Odbyłem fantastyczną rozmowę z Prashantem. Zagłębiamy się w moją podróż, od odejścia z McKinsey w wieku 23 lat, przez podążanie za moim przedsiębiorczym marzeniem, aż po strategię „spaghetti na ścianie” polegającą na jednoczesnym uruchomieniu OLX w ponad 100 krajach.

Otwarcie mówię o tym, jak prawie zbankrutowałem, pożyczałem pieniądze na karty kredytowe, żeby wypłacić pensje, i o odporności, jakiej wymagało zbudowanie firmy o przychodach 200 milionów dolarów.

Usłyszysz też nieznaną historię o tym, jak próbowałem kupić domenę „Alibaba.com” od wówczas nieznanego Jacka Ma, oraz o rozpoznawaniu wzorców, które pozwoliło mi zostać wczesnym inwestorem w przyszłych gigantów takich jak Alibaba, Vinted i Flexport.

Rozmawiamy o:

• Dlaczego odszedłem z prestiżowej pracy w McKinsey, aby zostać założycielem.
• Strategii wysokiego ryzyka, która uczyniła OLX globalnym fenomenem.
• Lekcjach wyciągniętych z prawie utraty wszystkiego i powrotu silniejszym.
• Kluczowych cechach, które odróżniają odnoszące sukcesy firmy od tych, które upadają.
• Mojej kontrowersyjnej opinii na temat obecnej bańki AI i gdzie leżą prawdziwe możliwości.
• Przyszłości marketplace’ów i kolejnych bilionowych możliwościach.

Jeśli wolisz, możesz odsłuchać odcinek we wbudowanym odtwarzaczu podcastów.

Oprócz powyższego filmu na YouTube i wbudowanego odtwarzacza podcastów, możesz także słuchać podcastu w iTunes i Spotify.

Znaczniki czasu:

(00:00) – wprowadzenie

(03:02) – Podróż z McKinsey do zostania przedsiębiorcą

(04:48) – Strategia globalnej ekspansji OLX i wybór rynków

(07:33) – Podejście do pozyskiwania funduszy i wsparcie VC dla OLX

(09:44) – Budowanie Zingy do 200 mln dolarów przychodu po prawie bankructwie

(11:16) – Bootstrapping Zingy z małymi, stopniowymi podwyżkami

(12:32) – Przejście od operatora do inwestora

(14:16) – Nazwanie #1 aniołem biznesu przez Forbes

(16:11) – Ramy oceny możliwości marketplace’ów

(17:32) – Rozpoznawanie wzorców w udanych vs nieudanych firmach

(19:09) – Obecne warunki rynkowe i wyceny marketplace’ów

(22:30) – Jak AI zmienia zachowania zakupowe w marketplace’ach

(24:42) – Dlaczego marketplace’y B2B są teraz atrakcyjne

(26:18) – Wpływ AI na obronność marketplace’ów i efekty sieciowe

(27:41) – Historie wczesnych inwestycji w Alibaba, Airbnb i Flexport

(29:58) – Trendy w transgranicznych marketplace’ach i handlu na żywo

(32:27) – Arbitraż międzynarodowy i innowacje modeli biznesowych

(34:10) – Rozwiązywanie problemu kury i jajka w marketplace’ach

(36:00) – Stawki w marketplace’ach od wczesnych do dojrzałych etapów

(39:12) – Monopole marketplace’ów i siła cenowa

(41:06) – Wycena Zomato i implikacje dla rynku publicznego

(45:45) – Największe przeszkody dla założycieli marketplace’ów dzisiaj

(46:35) – Kontrowersyjna opinia: Inwestowanie w marketplace’y zamiast w AI

(48:08) – Szybki ogień: Sektory inwestycyjne, etapy i wielkości czeków

(49:26) – Jak skontaktować się z Fabrice’em i uwagi końcowe

Transkrypcja

Fabrice Grinda: Urosłem od zera do dwustu milionów w ciągu czterech lat. Rentowny, bez wsparcia VC. Bo w 2001, 2002 roku błagałem i czołgałem się przed VC, proszę, dajcie mi pieniądze, umieram. Zainwestowałem każdy grosz, jaki miałem. Pożyczyłem sto tysięcy na moją kartę kredytową. Przegapiłem listę płac 27 razy. Ale w 2001 roku żaden VC nie chciał inwestować w wydarzenie technologiczne.

Prashant Choubey: OLX stał się globalnym gigantem ogłoszeń z ponad 350 milionami użytkowników w ponad 30 krajach. Opowiedz nam o strategii spaghetti na ścianie, polegającej na jednoczesnym uruchomieniu w ponad 100 krajach.

Fabrice Grinda: Nie wiedzieliśmy, gdzie to zadziała. Więc pomyśleliśmy, wiesz co? Pomysł działa dobrze. Łatwo go zbudować.

Dlaczego nie uruchomić w 100 krajach? Wydaliśmy 50 tys. w 100 krajach.

Prashant Choubey: Inwestując wcześnie w firmy takie jak Alibaba, Airbnb i Flexport, wszystkie teraz ogromne firmy, co w nich zobaczyłeś, czego inni nie dostrzegli na tych wczesnych etapach? No cóż!

Cześć wszystkim, tu Prashant i będę waszym gospodarzem podcastu VC10X.

A dzisiaj mamy bardzo specjalnego gościa, Fabrice’a Grindę. Fabrice jest legendarnym przedsiębiorcą i jednym z najbardziej udanych aniołów biznesu na świecie. Fabrice jest założycielem OLX, globalnego giganta ogłoszeń z ponad 350 milionami użytkowników. Zbudował też swoją pierwszą firmę Zingy do ponad 200 milionów dolarów przychodu po tym, jak prawie zbankrutował.

Jako inwestor został nazwany numerem jeden wśród aniołów biznesu na świecie przez Forbes. Był wczesnym inwestorem w gigantów takich jak Alibaba, Airbnb i Flexport i ma ponad 350 wyjść ze swojego portfolio. W tym odcinku zagłębiamy się w jego niesamowitą podróż. Usłyszymy o tym, jak przeszedł od odejścia z McKinsey w wieku 23 lat do zostania seryjnym przedsiębiorcą.

Opowie nam o szalonej strategii spaghetti na ścianie, której użył do jednoczesnego uruchomienia OLX w ponad 100 krajach. Usłyszymy też niesamowitą historię o tym, jak próbował kupić domenę Alibaba.com od Jacka Ma, zanim ktokolwiek go znał. Więc bez marnowania czasu, przejdźmy od razu do sedna.

Ten odcinek jest sponsorowany przez moją własną agencję podcastową o nazwie Podcast NX, gdzie pomagam inwestorom venture capital, zarządzającym aktywami, alokatorom i biurom rodzinnym w rozpoczęciu własnego podcastu i budowaniu silnej marki.

Podcast NX jest zaprojektowany w sposób, który dobrze współgra z napiętym harmonogramem inwestorów, gdzie zajmujemy się każdym aspektem produkcji podcastu, abyś mógł skupić się na inwestowaniu. Jeśli chcesz zbudować silną markę inwestora, rozpoczęcie podcastu powinno być wysoko na twojej liście priorytetów. To jedyna forma marketingu, w której możesz pokazać swoją silną sieć, innymi słowy dostęp do ograniczonych partnerów i założycieli, i dalej rozwijać tę sieć. Wbrew temu, co większość ludzi słyszy, wciąż jest bardzo wcześnie, aby zacząć podcast. Jest co najmniej 10 razy więcej newsletterów i 1000 razy więcej blogów niż podcastów na świecie. Możesz dowiedzieć się więcej o naszych usługach podcastowych na podcast10x.com.

Upewnię się, że dodam link w opisie poniżej. Miłego słuchania tego odcinka.

Prashant Choubey: Hej Fabrice, to świetnie mieć cię w VC10x, jak się masz?

Fabrice Grinda: Radzę sobie bardzo dobrze. Dziękuję za zaproszenie.

Prashant Choubey: Tak, to przyjemność mieć cię tu. Na początek, czy możemy najpierw usłyszeć o twojej niesamowitej podróży od bycia założycielem do bycia teraz inwestorem?

Co skłoniło cię do odejścia z McKinsey w wieku 23 lat, a następnie do zostania przedsiębiorcą i to bardzo udanym? I jak te wczesne dni konsultingowe pomogły ci w tej podróży bycia założycielem potem? Zacznijmy od tego.

Fabrice Grinda: Jestem prawdopodobnie trochę nietradycyjny, ponieważ poszedłem do McKinsey wiedząc, że chcę być założycielem firmy technologicznej.

W rzeczywistości poszedłem na studia wiedząc, że chcę być założycielem firmy technologicznej. Ale co się stało, to poszedłem na Princeton, skończyłem studia, ale ukończyłem je. Miałem 21 lat. I chciałem być założycielem firmy technologicznej, ale jestem nieśmiały. Jestem introwertykiem. Nigdy nikogo nie zarządzałem. Naprawdę nie znam się na biznesie.

Chodźmy do McKinsey. To jak szkoła biznesu, tylko że ci płacą. I poszedłem tam na dwa lata, nauczyłem się wszystkiego, czego musiałem się nauczyć. A potem okej, nauczyłem się tego, co musiałem. Mogłem napisać prezentację i opowiedzieć historię, jestem lepszy w umiejętnościach komunikacji ustnej i pisemnej, w wystąpieniach publicznych.

Teraz chodźmy budować startup. I było dla mnie oczywiste, że nadszedł czas, aby odejść i nadszedł czas, aby iść i budować startupy, co i tak miałem zamiar robić.

Prashant Choubey: Absolutnie. To całkiem interesujące. Więc od samego początku wiedziałeś, że chcesz być założycielem startupu, prawda?

Fabrice Grinda: Cóż, wiedziałem to, gdy miałem 10 lat, prawda? Gdy miałem 10 lat, dostałem mój pierwszy PC w 1984 roku. To był Compact, 8088. I śledziłem życie Billa Gatesa i Steve’a Jobsa. I oczywiście chciałem pójść w ich ślady. I byłem we Francji. I poszedłem do najlepszej szkoły z przyjaciółmi i oni pytali, kim chcesz być, gdy dorośniesz?

A ja mówiłem, chcę być założycielem firmy technologicznej, jak mój wzór do naśladowania. oni na to: co? Zdradziłbyś ideały francuskiej rewolucji socjalistycznej. Więc wybuchnąłem śmiechem. Oni nie żartowali. Ja na to, okej, amerykański sen, nadchodzę. I tak wyjechałem w wieku 17 lat, aby pójść na Princeton i nigdy nie oglądałem się za siebie.

Prashant Choubey: Wow, to niesamowita historia. A OLX, wielki punkt w twoim CV, stał się globalnym gigantem ogłoszeń z ponad 350 milionami użytkowników w ponad 30 krajach. Opowiedz nam o strategii spaghetti na ścianie, polegającej na jednoczesnym uruchomieniu w ponad 100 krajach. Jakie były kluczowe lekcje z rynków, które zawiodły, w porównaniu do tych, które odniosły sukces?

Tak, więc w 2005 roku poszedłem zobaczyć Craigslist w USA i mówię, hej, Craigslist jest świetny. Zapewnia usługę publiczną dla ludzkości, ale mógłby być lepszy. Powinieneś moderować treści. Nie powinno być spamu, oszustw, prostytucji. A przy okazji, główną grupą docelową są kobiety.

To one są głównymi decydentami we wszystkich zakupach domowych, prawda? Wybierają dom, w którym mieszkasz, opiekunkę, którą zatrudniasz, samochód, który kupujesz. Więc musisz stworzyć stronę przyjazną kobietom. jesteś dokładnym przeciwieństwem tego, ale on nie dbał o to. Nie chciał, żebym to ja, i powiedziałem, zrobię to za darmo, tak przy okazji.

Powiedziałem, pozwól mi prowadzić to za darmo. Nie chciał mi na to pozwolić, więc pomyślałem, zobaczmy, czy mogę zbudować lepszą wersję Craigslista. Problem z rynkami, oczywiście to, co kocham, to to, że mają coś, co nazywa się efektami sieciowymi. Im więcej kupujących, tym więcej sprzedających, a im więcej sprzedających, tym więcej kupujących.

A więc jeśli ktoś już ma tę sieć, jak Craigslist, przełamanie tego jest bardzo, bardzo trudne. Nie wiedzieliśmy więc, gdzie to zadziała. Pomyśleliśmy więc: Pomysł działa dobrze, łatwo go zbudować. Dlaczego nie uruchomić go w stu krajach? Wydaliśmy 50 tysięcy w stu krajach na długi ogon SEM, BMW X3 czerwone, Delhi lub Mumbai, 30 000 mil, płaciliśmy grosz za kliknięcie.

I idziemy do ludzi, którzy mają ogłoszenia, żeby zobaczyć, czy je wystawią. A potem patrzymy, czy możemy dopasować podaż do popytu i to naprawdę zadziałało w dwóch krajach, którymi były Pakistan i Portugalia, i działało bardzo dobrze, ale trochę się zgubiło w Indiach i Brazylii. Więc przeszliśmy ze stu krajów do czterech.

A potem staliśmy się bardzo duzi w tych czterech, a następnie zaczęliśmy wykorzystywać zyski, szczególnie z Brazylii, i rozszerzyliśmy się ze stu czterech z powrotem do trzydziestu. Teraz, odpowiadając na pytanie, dlaczego te zadziałały, gdy inne nie, myślę, że to kombinacja braku konkurencji, więc nie było dużych, ustabilizowanych serwisów ogłoszeniowych, które były duże.

Możliwość kupowania tanich reklam. Więc nie było zbyt dużej konkurencji w kupowaniu reklam na Google i Facebooku w tamtym czasie. I szczerze mówiąc, szczęście. Więc, wiesz, dlaczego Portugalia stała się tak duża, nie jest to bardzo jasne. Myślę, że może trafiliśmy w kulturowy zeitgeist, było to super fajne. Ludzie zaczęli tego używać i to wystrzeliło, ale gdy zobaczyliśmy, że coś działa, podwajaliśmy wysiłki i kontynuowaliśmy.

Tak, absolutnie. To całkiem interesujące. I to nie jest bardzo ogólna strategia, którą założyciele stosują. Okej, uruchomimy się na wielu rynkach jednocześnie, a potem zobaczymy, które działają i wejdziemy głębiej na te rynki. To nie jest strategia, która jest zwykle stosowana. To była twoja decyzja, żeby to zrobić.

I czy miałeś wsparcie VC w tym czasie, kiedy uruchamiałeś się we wszystkich tych krajach i testowałeś to? Tak.

Fabrice Grinda: Zebrałem 10 milionów od VC. Ale to, co się stało, to moja poprzednia firma, Zingy. Rozwinąłem ją od zera do 200 milionów w ciągu czterech lat, więc to było 1 5 5200 zyskowne, bez wsparcia VC.

Powiedzmy 2001, 2002. Błagałem i prosiłem VC, proszę, dajcie mi pieniądze. Umieram. Zainwestowałem każdy grosz, jaki miałem. Pożyczyłem sto tysięcy na moją kartę kredytową. Przegapiłem listę płac 27 razy. Ale w 2001 roku żaden VC nie chciał inwestować w technologię, internet był martwy. Ale w końcu, kiedy staliśmy się rentowni, każdy VC powiedział, chcę zainwestować.

I tak nie chciałem inwestować, bo już nie potrzebowałem pieniędzy. Byłem jak, gdzie byliście trzy lata temu? I w końcu sprzedałem firmę i to był bardzo miły exit. I tak wszyscy VC, którzy przegapili inwestycję, byli jak, cokolwiek zrobisz następnie, poprę cię. I tak zebraliśmy 10 milionów przy wycenie 28 milionów na podstawie PowerPointa.

przy uruchomieniu OLX, i dlatego 100 krajów, nawiasem mówiąc, razy 50 tys., to 5 milionów, prawda? I tak miałem te 5 milionów na wykonanie zadań, żeby zobaczyć, gdzie to zadziała. A powód, dla którego to inna strategia, której użyłem, ale zadziałała tutaj, to fakt, że w przypadku ogłoszeń trzeba dopasować podaż i popyt, ale tak naprawdę nie zajmujemy się płatnościami, wysyłką i logistyką, itd.

Więc w pewnym sensie łatwiej jest działać globalnie. Facebook jest dość łatwy do globalnego rozpowszechnienia, bo to ta sama platforma wszędzie i w każdym języku, podobnie jak Instagram czy TikTok. Ale to nie jest prawda, jeśli chcesz zbudować Ubera, potrzebujesz, albo Olę, czy cokolwiek innego, albo jeśli chcesz zbudować Zomato, potrzebujesz lokalnych dostaw, lokalnych restauracji.

To znaczy, wtedy potrzebujesz bardzo lokalnego zespołu. Nie możesz tego zbudować w stu krajach. Więc to zależy od pomysłu, jaki miałeś, ale tak, miałem pieniądze od VC. Stworzyłem FOMO, więc miałem 10 milionów wsparcia od VC.

Prashant Choubey: Absolutnie, a Zingy to kolejna bardzo interesująca historia, którą powinniśmy omówić, prawda? Więc, po tym jak prawie zbankrutowałeś z pierwszym startupem, zbudowałeś Zingy do ponad 200 milionów dolarów przychodu i sprzedałeś go za 80 milionów dolarów w gotówce, tak?

Co trzymało cię przy życiu podczas najciemniejszej fazy tej podróży i jak doradzasz dziś założycielom, którzy balansują na krawędzi przetrwania swoich startupów?

Fabrice Grinda: W pewnym sensie jest takie powiedzenie po francusku, które mówi, że nie można ogolić jajka. Nie miałem nic do stracenia. Sto procent mojego majątku było w firmie.

Byliśmy pozywani na prawo i lewo przez wytwórnie płytowe. Jestem jak, wiesz co? Kosztuje cię więcej pieniędzy, żeby mnie zamknąć, niż pozwolić mi działać. A przy okazji, mogę ci zarobić pieniądze. Też buduję coś, prawda? Nie robię żadnej z tych rzeczy dla pieniędzy.

Robię te rzeczy, bo lubię budować, to mój sposób wyrażania kreatywności. Myślę, że to wszystko jest grą. Myślę, że życie jest grą i myślę, że budowanie startupu jest grą, i to jest gra, w którą lubię grać. I dopóki czułem, że gra jest warta grania, warto było kontynuować, nawet jeśli nie wypłacaliśmy pensji, nawet jeśli skończyły nam się pieniądze, itd.

Mogłem dostrzec tu potencjał, prawda? To wielomiliardowa kategoria w innych krajach. Jest wiele powodów, dla których myślałem, że będzie to duże, jeśli dobrze to zrealizujemy. Są momenty, kiedy trzeba przestać grać w grę, prawda? Jeśli wszechświat mówi ci, że to nie działa, nie ma dopasowania produktu do rynku.

Nie dojdziesz tam bez względu na wszystko, wtedy oczywiście chcesz iść dalej i zagrać w inną grę.

Prashant Choubey: Absolutnie. Więc mówisz, że Zingy było bootstrapowane aż do ponad 200 milionów dolarów przychodu, tak?

Fabrice Grinda: Zebrałem 1,4 miliona, ale zbierałem po 10 tys. na raz. Spotykałem kogoś, kto proszę, śledził startup, lepiej dostać 10 tys. tu, 10 tys. tam, wypłacić pensje, potem nie znalazłbym pieniędzy, nie wypłaciłbym pensji, znalazłbym kolejne 20 tys., wypłaciłbym pensje, itd.

Więc to było, zebrałem 1,4 miliona, ale to była najbardziej skomplikowana zbiórka w moim życiu, bo wszystko było w transzach po 5 tys.

Prashant Choubey: Rozumiem. I na jakim etapie to było, czy to był bardzo wczesny etap Zingy, kiedy to zebrałeś, czy później?

Fabrice Grinda: Cóż, powoli, najpierw włożyłem każdy ostatni grosz, jaki miałem, w firmę.

Miałem więc 700 tys. plus 100 tys. na karcie kredytowej. Więc najpierw włożyłem 800 tys., potem zacząłem zbierać i znowu, aż, wiesz, aż skończyły mi się pieniądze, zasadniczo.

Prashant Choubey: Okay. A potem w pewnym momencie po prostu przestałeś zbierać pieniądze na swoje biznesy.

Fabrice Grinda: Cóż, w pewnym momencie jesteś rentowny. Bycie rentownym jest wspaniałe.

Jesteś panem własnego losu, prawda? Jak wszyscy ci założyciele ogłaszający: właśnie zebrałem 100 milionów przy wycenie 500 milionów. To znaczy, to ego ogłasza. To nie przynosi ci żadnych korzyści. To są pieniądze z monopoly. Czego chcesz, to prawdziwe pieniądze, za które mógłbyś kupić kawę.

Ale masz pieniądze z monopoly. Czy kupisz za nie kawę, samochód czy dom?

Prashant Choubey: Tak, absolutnie. Zingy się wydarzyło. A potem wydarzyło się OLX, powiedziałbym dwa sukcesy. Racja. A potem zostałeś inwestorem, założyłeś FJ Labs, które jest dość udane do dziś. I stałeś się niejako najbardziej poszukiwanym inwestorem w obszarze marketplace’ów, prawda?

Opowiedz nam więc o tej inwestorskiej podróży, jak to się zaczęło, jakie były pierwsze inwestycje, które zrobiłeś? Wiem, że w twoim portfolio są też duże nazwiska, ale chciałbym usłyszeć to od ciebie.

Fabrice Grinda: Tak. Moja podróż inwestorska zaczęła się znacznie wcześniej. Kiedy budowałem mój pierwszy startup w 1998 roku, który był eBayem Francji, nazywał się Aucland.

Byłem bardzo widocznym CEO internetowej firmy konsumenckiej. Więc wielu innych założycieli zaczęło się do mnie zgłaszać i mówić: Hej, czy mógłbyś pomóc, czy mógłbyś zainwestować? I tak długo się zastanawiałem, czy powinienem być aniołem biznesu równolegle do bycia CEO? Bo to odciąga uwagę od mojego głównego zadania jako Fabrice CEO. Ale ostatecznie argumentowałem sobie, okej, jeśli mogę wyartykułować wnioski dla innych, to czyni mnie lepszym założycielem.

Jeśli mogę trzymać rękę na pulsie rynku, jestem lepszym założycielem. Więc dopóki to nie jest zbyt rozpraszające. Więc jeśli mogę zdecydować w ciągu godziny, czy inwestuję czy nie, to jest w porządku, zróbmy to. I tak zacząłem inwestować jako anioł biznesu już w 1998 roku, na samym początku mojej przedsiębiorczej podróży.

I tak do 2013 roku, kiedy odszedłem z OLX, zrobiłem już 170 inwestycji. Miałem już dziesiątki exitów. Już mi się dobrze wiodło. Już zainwestowałem w Alibabę. Już zainwestowałem w Barberal. Już zainwestowałem w Delivery Hero. Już stałem się bardzo udanym aniołem biznesu. Więc kontynuowanie tego, tylko z większą umiejętnością, przyszło bardzo naturalnie.

Prashant Choubey: Absolutnie. I faktycznie, zostałeś nazwany numerem jeden wśród aniołów biznesu na świecie przez Forbes w pewnym momencie, prawda? Więc jak myślisz, jaka jest główna różnica między byciem udanym operatorem a byciem udanym inwestorem? Jakie umiejętności, twoim zdaniem, były przenośne z bycia założycielem do bycia teraz inwestorem?

Fabrice Grinda: Cóż, pierwsza rzecz to to, że nie dołączyłem do VC, żeby moje transakcje były bezpieczniejsze, prawda? Więc w pewnym sensie buduję startup, to to samo, definiowanie strategii, definiowanie kultury, zatrudnianie ludzi, pozyskiwanie kapitału od LP, co nie jest tak różne od pozyskiwania pieniędzy od VC. Więc wiele umiejętności z budowania firmy jest przenośnych.

Teraz, oczywiście praca jest inna. To osąd. I dobra wiadomość jest taka, że miałem już tysiące podejść do inwestowania, zanim zbudowałem firmę VC. Więc to było nie do powtórzenia i nie każdy operator jest dobrym inwestorem. I nie każdy inwestor był dobrym operatorem, ale w moim przypadku robiłem obie te rzeczy od początku i przyszło mi to dość naturalnie.

Teraz, średnio powiedziałbym, że wolę być operatorem niż inwestorem. Po prostu trudno jest uzasadnić koszt alternatywny czasu, biorąc pod uwagę, że już odniosłem sukces. Pomysł musi mieć – mam potencjał, żeby być ogromny, żeby tylko znaleźć mój czas. I uważam, że jest dużo dźwigni w pracy z wieloma założycielami.

Mogę wnieść wiele rzeczy, których się nauczyłem. Oni wykonują ciężką pracę, a ja mogę próbować odzwierciedlić ich trajektorię i pomóc im w pozyskiwaniu funduszy i strategicznie, będąc doradcą. I tak w pewnym sensie dotykam wielu więcej ludzi i w znacznie bardziej rozproszony sposób niż jako bezpośredni założyciel, ale wydaje się to w pewnym sensie bardziej skalowalne i jest też dość zgodne z moją intelektualną ciekawością. Interesuje mnie rozwiązywanie problemów świata. A nie ma jednego problemu, jak zmiana klimatu, to nie jest jeden problem. To tysiące problemów. Nierówność szans to nie jeden problem. To tysiące problemów. A tysiące założycieli próbuje śledzić podnisze tego.

I lubię być zaangażowany w rozwiązywanie wszystkich problemów świata.

Prashant Choubey: Absolutnie. A marketplace to w pewnym sensie twoja specjalność, twoja ekspertyza, prawda? Więc jaki jest twój konkretny framework do oceny możliwości marketplace’ów i jak on ewoluował?

Fabrice Grinda: Są cztery rzeczy, na które patrzę przy inwestowaniu, konkretnie przy rozważaniu inwestycji w startupy.

Pierwszą jest zespół, każdy VC mówi, że inwestuje tylko w nadzwyczajnych ludzi. Teraz dla mnie nadzwyczajni ludzie to ktoś, kto jest zarówno wizjonerem, elokwentnym sprzedawcą, ale także wie, jak wykonywać zadania. Więc diagram Venna przecięcia ludzi, którzy wiedzą, jak wykonywać zadania i są wizjonerskimi sprzedawcami. Po drugie, czy podoba mi się ten biznes?

Teraz, czy lubię biznes jako kombinację całkowitego adresowalnego rozmiaru rynku i ekonomiki jednostkowej? Jak szybko odzyskujesz na podstawie marży kontrybucyjnej w pełni obciążony koszt pozyskania klienta. Jaki jest twój LTV do CAC po 18 miesiącach, 36 miesiącach, itd. I tam. Całkiem dobrze. Mam dość dobre wyczucie, jakiego rodzaju metryk szukam w zakresie wzrostu GMV na różnych etapach, efektywnej stawki prowizji, marży, itd.

Różni się to szczerze mówiąc w zależności od branży, ale oczywiście mamy wszystkie metryki, których szukamy. W rzeczywistości opublikowałem je na moim blogu. Numer trzy – czy wycena jest rozsądna? Myślę, że jest tania. Nie jest całkiem rozsądna w świetle trakcji, zespołu, możliwości. A potem numer cztery, czy lubię tezę, która jest zgodna z moją wizją tego, dokąd zmierza przyszłość świata w zakresie przyszłości mobilności, przyszłości żywności, przyszłości nieruchomości, itd., itd.?

Prashant Choubey: Tak, absolutnie. A z ponad 355 exitami z twojego portfolio i 39-procentowym IRR, czy możesz podzielić się rozpoznawaniem wzorców dotyczących tego, co odróżnia firmy, które osiągają znaczące exity, od tych, które tego nie robią?

Fabrice Grinda: Firmy upadają z wielu powodów. Numer jeden to brak znalezienia product market fit.

Więc pomysł, albo znajdują product market fit, który trwa tylko przez pewien czas, a potem już się nie skaluje. I tak może miałeś kanał pozyskiwania klientów, który działał do 10 milionów lub 100 milionów, ale nie idzie dalej. I dlatego nie możesz skalować przy rentownych jednostkowych ekonomiach, to jest powód numer jeden, nie znajdujesz product market fit.

Powód numer dwa, jeśli masz współzałożyciela, masz większe szanse na sukces. Ale jeśli kłócisz się ze swoim współzałożycielem, poniesiesz porażkę. A numer trzy, zbieranie zbyt dużych pieniędzy po zbyt wysokiej cenie, prawda? Zwłaszcza pierwszy założyciel, jesteś kuszony, aby przyjąć najwyższą wycenę, zebrać najwięcej kapitału.

Ale jeśli zbierzesz zbyt dużo kapitału i nie dorośniesz do wyceny, bo nie chcesz robić anti-dilution, nie chcesz robić down round. To zabije firmę. I tak osiem osób, które tego unikają, oczywiście znajdują product market fit. Dogadują się ze swoimi współzałożycielami i zbierają odpowiednią ilość pieniędzy na odpowiednich warunkach, co pozwala im nadal skalować kategorie, które są wystarczająco duże, z dobrą ekonomią jednostkową, aby tam dotrzeć.

Teraz jest element szczęścia, nigdy nie wiesz z góry, czy pomysł, który masz, okaże się znacznie większy, niż myślisz, prawda? Airbnb to były dmuchane materace w salonach ludzi. Brzmiało jak mały pomysł, ale oni go dopracowali, stał się znacznie większym pomysłem.

Prashant Choubey: Absolutnie. I wiem, że FJ Labs publikuje własne raporty, regularnie o tym, jakie są warunki rynkowe i tak dalej. Więc czy możesz nam powiedzieć, jak patrzysz na rynek marketplace’ów w tej chwili? Jako inwestor, jak patrzysz na wzrost lub spadek wycen? Jak łatwo jest zbudować taki marketplace lub jakie wyzwania widzisz w tej chwili?

Fabrice Grinda: Więc nigdy nie było łatwiej zbudować marketplace, teraz masz dostępne narzędzia low-code i no-code AI. Łatwiej jest zbudować cały stos, łatwiej pozyskać klientów, łatwiej zintegrować AI do tłumaczenia ofert, automatycznego tworzenia zdjęć, tytułów, opisów, kategorii i sugerowania cen.

Można więc robić wiele ciekawych rzeczy z marketplace’ami. I jest jeszcze wiele marketplace’ów do zbudowania. Oczywiście, jeśli chodzi o stronę konsumencką, wiele już zrobiono. Mamy Flipkart, Zomato, Ola, Airbnb. Ale jeśli chodzi o sektor B2B, zrobiono bardzo niewiele, prawda?

Jeśli chcesz kupić produkty petrochemiczne, nie ma strony, gdzie możesz zobaczyć listę dostępnych produktów. Nie ma połączenia z fabryką, by zrozumieć opóźnienia produkcyjne i moce produkcyjne. Nie ma zamawiania online, płatności online. Nie ma śledzenia zamówień. Nie ma finansowania.

I to dzieje się w każdej branży i w każdym sektorze. Podobnie, jeśli pomyślisz o wszystkich małych sklepikach i MŚP, wszystko jest robione na papierze, nikt tak naprawdę nie zautomatyzował tego. Istnieją ogromne możliwości w marketplace’ach B2B, zarówno dla dużych przedsiębiorstw, jak i dla MŚP.

Jeśli chodzi o trendy, obecnie w venture capital wszystko kręci się wokół AI. Wszyscy VC jak lemingi chcą inwestować tylko w AI. Myślę, że 75% inwestycji w pierwszej połowie roku dotyczyło AI, 95% partii YC to AI, wszystko kręci się wokół AI. I wyraźnie mamy do czynienia z bańką AI.

AI zmieni świat w bardziej znaczący sposób, niż się spodziewamy, ale zajmie to dużo więcej czasu, niż ludzie myślą. I po drodze będzie wiele upadłych firm, bo zbyt wiele osób robi to samo i pozyskuje fundusze po wyższych cenach. W rezultacie marketplace’y są trochę zapomniane, wyceny są bardzo rozsądne.

Wróciły mniej więcej do poziomu z 2019 roku. Ale co ciekawe, myślę, że marketplace’y to sprytniejszy sposób na grę, prawda? Możesz zainwestować w jeden z LLM-ów i walczyć w grze królów, potrzebując setek milionów kapitału, a nawet wczesni zwycięzcy jak Anthropic czy Cohere mogą nie być długoterminowymi zwycięzcami, gdy GPT zacznie wydawać narzędzia deweloperskie, a GitHub ma Copilota.

Myślę więc, że będzie tam wiele ofiar, ale wyobraź sobie, że inwestujesz w marketplace, a potem używasz AI, aby znacznie zwiększyć jego efektywność. Ulepszasz proces tworzenia ofert. Ulepszasz system obsługi klienta. Ulepszasz proces zakupowy. Myślę, że zastosowana AI to prawdopodobnie lepszy sposób na grę, i grasz przy bardziej rozsądnych wycenach.

Ale jako założyciel trudniej jest pozyskać fundusze na marketplace’y, zwłaszcza B2B, niż na AI. W rezultacie musisz zebrać wystarczająco dużo pieniędzy, aby dotrzeć do następnego etapu, a wyceny są bardziej rozsądne, co oznacza również, że jesteś mniej narażony na porażkę, bo nie dorosłeś do swojej wyceny.

Prashant Choubey: Absolutnie. To bardzo ciekawe. A czy uważasz, że marketplace’y również będą ewoluować wraz z nadejściem AI, ponieważ teraz zachowania zakupowe ludzi również się zmieniają? Wcześniej szli bezpośrednio do wspomnianych marketplace’ów. Wspomniałeś o Flipkart czy Amazon, szli tam, szukali tego, czego chcieli i to kupowali.

Ale teraz co się dzieje, to najpierw szukają w LLM-ach, jaka byłaby najlepsza marka do kupienia i co spełnia ich…

Fabrice Grinda: To właściwie nie jest prawda, to co właśnie powiedziałeś.

Prashant choubey: Okay.

Fabrice Grinda: Istnieją trzy zachowania zakupowe na marketplace’ach. Pierwsze: jeśli dokładnie wiesz, czego szukasz, po prostu idziesz do Google. Jeśli idziesz do Flipkart lub Amazon i po prostu to wpisujesz, boom, masz to.

Nie ma powodu, by używać tam LLM. I wielu ludzi czasami dokładnie wie, czego szuka. To jedna duża kategoria wyszukiwań. Po drugie, wielu ludzi przeglądałoby oferty dla rozrywki. Jeśli idziesz na OLX, zazwyczaj nie wiesz, czego szukasz. Po prostu przeglądasz oferty.

To jak window shopping i czasami znajdujesz coś, co potem kupujesz. LLM-y nie odgrywają tu roli, bo nie ma nic do usprawnienia. Teraz LLM-y odgrywają rolę w przemyślanych zakupach. Oh, przeprowadzam się do Delhi, ale nie znam dzielnic. To jest mój budżet.

Potrzebuję tylu sypialni. Co polecasz? Jakie są kompromisy? Albo chcę kupić nowy samochód, ale nie wiem, to są moje potrzeby. Co byś polecił? LLM-y odgrywają rolę, ale nawet wtedy nie jest oczywiste, że kończy się to na czacie GPT, a nie na Carvana, Carvana ma wszystkie informacje o każdym samochodzie, Amazon uruchomił coś o nazwie Rufus.

I jeśli chcesz zapytać Rufusa, które buty do biegania kupić czy cokolwiek, jest w tym naprawdę dobry. Więc to nie jest, nawet wtedy, oczywiste. Jeśli spojrzę na marketplace’y, w które inwestujemy, ile ruchu pochodzi z LLM-ów, to jest maleńkie, maleńkie, maleńkie. To 1%, nawet nie. Czy rośnie? Pewnie, ale bardziej odbiera udział Google’owi niż marketplace’om.

Więc nie sądzę, żeby zakłócały marketplace’y, które są zwycięzcami biorącymi większość. Zajmują się realizacją, obsługą klienta, mają płynność itd. Więc udział w portfelu, który moim zdaniem LLM-y mogą przechwycić, to nie więcej niż udział, który przechwytuje Google.

Prashant choubey: Rozumiem. Tak. Dzięki za podzielenie się tym. I wspomniałeś, że zidentyfikowałeś, iż marketplace’y B2B są wciąż we wczesnych stadiach, prawda? Co sprawia, że marketplace’y B2B są szczególnie atrakcyjne teraz? I czym różnią się od marketplace’ów B2C?

Fabrice Grinda: Powodem, dla którego są teraz atrakcyjne, jest zmiana pokoleniowa, gdzie ludzie, którzy nimi zarządzali lub zarządzają RFP w firmie chemicznej, byli w wieku sześćdziesięciu i siedemdziesięciu lat i przechodzą na emeryturę, a zastępują ich millenialsi. To samo dzieje się w MŚP. Właściciele tych MŚP przechodzą na emeryturę. Ich dzieci nie przejmują firm. Sprzedają je private equity.

I ci nowi ludzie wolą korzystać z narzędzi online i RFP, i starają się je uczynić bardziej efektywnymi. Więc kiedy private equity kupuje pralnie, oczywiście starają się wprowadzić jak najwięcej narzędzi, aby uczynić je jak najbardziej efektywnymi, czy to oprogramowanie do zarządzania zapasami, czy zarządzania flotą dostaw itp., których ktoś w wieku 70 czy 60 lat nie używał.

Więc jest bardzo dobry powód 'dlaczego teraz’. Różnica w porównaniu z tymi skierowanymi do konsumentów polega na tym, że wielu ludzi, którzy nimi zarządzają, zazwyczaj pochodzi z branży. Bo jeśli musisz stworzyć zmianę zachowania, potrzebujesz, aby Dow Chemical zmienił sposób, w jaki kupuje lub sprzedaje swoje produkty petrochemiczne, pomaga, jeśli byłeś w branży i możesz pójść porozmawiać z CEO i powiedzieć: 'Hej, stworzyłem to, powinieneś definitywnie tego użyć’.

To zaoszczędzi ci dużo pieniędzy, w przeciwieństwie do sytuacji, gdybyś był 23-letnim absolwentem Stanforda, prawda? Więc profil to bardziej 40-latek, 45-latek, który pochodzi z branży.

Prashant choubey: Rozumiem. Tak. Dzięki za podzielenie się tym. To zdecydowanie ciekawa perspektywa. A jak AI fundamentalnie zmienia obronność marketplace’ów i efekty sieciowe?

Czy tradycyjne modele stają się mniej wartościowe teraz, czy to wciąż to samo?

Fabrice Grinda: Nie, to wciąż to samo. Wciąż zwycięzca bierze większość. I jeśli masz płynność, nie tracisz płynności. Jeśli już, AI czyni cię jeszcze silniejszym, bo co ja… więc pozwól, że podam ci przykład. Jesteśmy inwestorami w marketplace mody w Europie o nazwie Vinted.

Radzą sobie świetnie. Mają około 10 miliardów GMV, miliard przychodów netto, są super rentowni. I tak, już byli zwycięzcami lub byli liderami w każdym z krajów, w których działali. Potem dodali AI do tłumaczenia ofert między, powiedzmy, polskim a niemieckim i francuskim.

Więc masz więcej ofert w każdym kraju. Potem przetłumaczyli rozmowy między kupującymi a sprzedającymi. Więc możesz być we Francji, ale rozmawiasz ze sprzedawcą z Litwy. Nawet tego nie zauważasz. Zintegrowali płatności i wysyłkę, potem obniżyli koszty obsługi klienta, automatyzując ją, następnie zautomatyzowali proces tworzenia ofert.

Więc możesz zrobić zdjęcie, a ono powie ci, to jest tytuł przedmiotu, opis, kategoria, cena. Więc to upraszcza. Więc wskaźnik wizyt do ofert rośnie. Wskaźnik wizyt do zakupów rośnie, a koszty transakcji spadają. Więc to czyni ich o wiele bardziej efektywnymi. I sprawia, że zwycięzcy wygrywają jeszcze bardziej.

O ile to adoptują, prawda? Więc jeśli jesteś staromodnym graczem, podejrzewam, że nie byłeś pierwszym, który adoptował AI, ale szybko działające marketplace’y transakcyjne były w tym bardzo dobre.

Prashant choubey: Absolutnie. Tak. To bardzo ciekawe, jak marketplace’y wykorzystują AI, aby stać się bardziej efektywnymi i usprawnić swoje wewnętrzne procesy, prawda?

Inwestując wcześnie w firmy takie jak Alibaba, Airbnb i Flexport, wszystkie teraz ogromne firmy, prawda? Co w nich zobaczyłeś, czego inni nie dostrzegli na tych wczesnych etapach?

Fabrice Grinda: To było różne w przypadku każdej z nich. Pojechałem studiować na Uniwersytecie Pekińskim w 94 roku. Nauczyłem się mandaryńskiego i kiedy uruchomiłem moją pierwszą firmę, Aucland, kryptonim to było Alibaba, więc próbowałem kupić domenę Alibaba.com od Jacka Ma, który oczywiście odmówił.

Nie wiedziałem, kim on jest, i zawsze śledziłem Jacka i Taobao z daleka. Więc kiedy pojawiła się okazja w 2009 lub 2010, 2011 roku, aby kupić trochę akcji, było dość oczywiste, że mieli coś magicznego. Właśnie włączyli monetyzację. Inwestycja miała sens. Flexport, Brian to supergwiazda, a pomysł naprawienia międzynarodowej logistyki, która jest prawdziwie nową kategorią, miał duży sens i uczynienie jej bardziej efektywną.

Więc marketplace B2B par excellence. A jaka była ta druga firma, którą wspomniałeś?

Prashant choubey: Tak, Airbnb. Tak. I

Fabrice Grinda: Airbnb, Airbnb bardzo szybko zdałem sobie sprawę, że mają globalne efekty sieciowe, ponieważ ludzie podróżowali międzynarodowo. I tak, kiedy wygrywali w jednym kraju, zaczynali wygrywać w innych. I pokochałem to.

Byłem użytkownikiem Airbnb bardzo wcześnie i power userem. Wynajmowałem własne miejsca. Wynajmowałem miejsca tam. Mieszkałem w Airbnb przez trzy lata. W 2012 roku. Kiedy oddałem wszystkie swoje rzeczy na cele charytatywne, mieszkałem w Airbnb od 2012 do 2015 roku. Więc byłem power userem. Więc było dla mnie oczywiste, że muszę zainwestować.

Prashant Choubey: Absolutnie. Niesamowite historie, prawda? Inwestujesz w transgraniczne marketplace’y i live commerce jako kluczowe trendy na 2025 rok. Dlaczego uważasz, że te konkretne obszary zobaczą przełomowe momenty właśnie teraz?

Fabrice Grinda: Zachodzi duża zmiana geopolityczna, prawda? Gdzie ludzie będą musieli się przenieść z powodu zimnej wojny dwa między Rosją, Chinami, Iranem, Koreą Północną z jednej strony, a Zachodem z drugiej, ludzie muszą przenieść swoje łańcuchy dostaw z Chin.

I tak wyraźnie jest trend w kierunku tego, co nazwałem friend shoring, przenoszenie łańcucha dostaw z Chin, głównie do Indii, i tak zainwestowałem w firmy w Indiach, które próbują eksportować i które pomagają dostarczać zapasy międzynarodowym firmom, szczególnie w Europie i USA.

Ziod jest przykładem tego dla odzieży. Oni zajmują się RFQ, bo oczywiście mały przedsiębiorca, który próbuje po prostu produkować odzież, nie bardzo wie, jak rozmawiać z Zarą i H&M i odpowiadać na RFQ oraz zajmować się cłami, wysyłką i wyceną. I tak Ziod zrobi to wszystko za nich i zdobędzie dla nich duże zamówienia.

A potem muszą tylko znaleźć producenta. To jest przykład transgranicznych rynków, w których Indie są dziś miejscem doskonałości w zakupach.

Prashant Choubey: Absolutnie. A co z handlem na żywo?

Fabrice Grinda: Handel na żywo jest znacznie większy w Chinach niż w reszcie świata.

Głównie dlatego, że jest promowany przez główne platformy. Taobao Live stanowi około 25 procent handlu na Taobao. A w USA, Amazon i eBay nigdy nie wprowadziły handlu na żywo w znaczący sposób. W rezultacie został on przejęty przez What Not w niektórych kategoriach. Ale teraz widzimy więcej przypadków jego zastosowania.

Zainwestowaliśmy w firmę o nazwie Palm Street, która sprzedaje rzadkie rośliny poprzez handel na żywo, ponieważ ma to sens, że kupujesz rzadkie rośliny. Jest historia z nimi związana, jak się nimi opiekować, skąd pochodzą itp., poprzez to medium. Widzimy więc te małe firmy, które robią dwa transmisje na żywo tygodniowo.

I kończy się to sprzedażą około 10 000 miesięcznie podczas transmisji na żywo. Więc radzą sobie naprawdę, naprawdę dobrze. I tak dzieje się to w coraz większej liczbie branż, powoli, krok po kroku.

Prashant Choubey: Absolutnie. Tak. To, co obserwuję, to fakt, że różne kraje lub regiony na świecie mają różne trendy w zakresie rynków lub handlu. Wiesz, jak ich zakupy różnią się w zależności od regionu, z którego pochodzą.

Racja. I masz ten globalny zakres w swojej działalności inwestycyjnej, który pozwala ci dostrzec te trendy w jednym regionie. I możesz powiedzieć, że widzisz, że okej, może to się powtórzy w innych regionach. I idziesz inwestować wcześnie w te firmy. Czy to prawidłowa ocena tego, jak to robisz?

Fabrice Grinda: Tak, to jeden ze sposobów, w jaki to robimy. Widzimy trend w kraju i mówimy: Oh, to interesujące. Jeśli działa gdzieś, prawdopodobnie zadziała gdzieś indziej. Zobaczmy, czy jest odpowiednik w innym kraju. To nie jest, powiedziałbym, że większość tego, w co inwestujemy, to bardziej innowacja modelu biznesowego.

Dodawanie nowych warstw nowych różnych podejść do projektowania marketplace’ów lub modeli biznesowych lub AI. Robimy trochę międzynarodowego arbitrażu. Mówimy: Oh, live commerce działa tutaj. Zróbmy to gdzie indziej, chociaż to nie jest duża część tego, co robimy.

Prashant Choubey: Rozumiem. Tak. Po prostu myślałem, że to był temat, ponieważ nawet OLX, był Craigslist, który był do tego podobny.

A potem zobaczyłeś, że okej, są inne rynki, które nie są wykorzystywane przez innych graczy. I była tam okazja.

Fabrice Grinda: Tak. To zdecydowanie był wtedy temat. Ale teraz większość naszych inwestycji jest w USA, prawda? A w USA musisz innowować. Nie ma możliwości kopiowania.

Większość rzeczy, w które inwestujemy w tych dniach, to nowe innowacje, nowe modele biznesowe, nowe podejścia.

Prashant Choubey: To interesujące. Coś, co jest interesujące w rynkach, to to, że mają punkt przełomowy, gdzie w początkowych dniach niezwykle trudno jest zbudować rynek, ponieważ są dwie strony równania.

Co najmniej dwie, może być więcej. A potem sprowadzasz obie te strony na platformę i angażujesz je w znaczący sposób, tak aby obie strony czerpały wartość z platformy, prawda? I początkowo jest to niezwykle trudne, problem kury i jajka, jak wiesz, prawda? Ale po pewnym czasie osiąga punkt przełomowy i zaczyna żyć własnym życiem, a potem nazwijmy to PMF lub coś w tym rodzaju. Ale od tego momentu eksploduje, więc jak założyciele, którzy są we wczesnych etapach rozwiązywania tego problemu kury i jajka, rozpoczynając tę platformę i wprowadzając nowych ludzi. Jakie jest idealne podejście GTM dla nich, które widziałeś, że startupy w twoim portfolio stosują, które możesz im doradzić.

Fabrice Grinda: Zwykle zaczynasz skupiać się na podaży, ponieważ podaż jest finansowo zmotywowana do bycia na platformie. Jeśli idziesz do sprzedawcy, mówisz: Hej, mogę mieć kupujących za darmo. Chcesz tu być? To za darmo. Cóż, jeśli możesz wziąć prowizję, jeśli to zadziała, większość ludzi powie tak. Ale kluczowe jest kuratorowanie podaży, wprowadzanie tylko niewielkiej ilości, która jest wysokiej jakości, która jest zaangażowana.

Bo wyobraź sobie, że chciałbym zbudować rynek ślusarzy w Delhi. Prawdopodobnie mógłbym zatrudnić zespół, zadzwonić do każdego z nich, mieć sto procent z nich na platformie, ale potem nie mam dla nich popytu, więc nie są bogaci. Zrezygnują. Nie będą odpowiadać, itd. Zamiast tego bierzesz jeden kod pocztowy.

Przynosisz wystarczający popyt, żeby był bardzo zadowolony. A kiedy reprezentujesz 25 procent jego przychodów, dodajesz kolejnego. I tak zaczynasz od podaży, przynosisz popyt, dodajesz trochę więcej podaży, przynosisz popyt, zawsze dopasowując te dwa. Największym błędem, jaki możesz popełnić jako założyciel rynku, jest to, że masz tak dużo podaży, że twój popyt, masz wystarczająco dużo popytu, że wskaźnik sprzedaży jest bardzo niski.

Więc jeśli sprzedajesz używane towary, masz płynność. Jeśli przynajmniej prawdopodobieństwo sprzedaży przedmiotu, który wystawiasz, wynosi 20%, 25 do 20, 25 procent w dolnych granicach. Mniej niż to, prawdopodobnie nie masz płynności. Jeśli jesteś rynkiem usług, chcesz reprezentować co najmniej 20 procent zarobków pracowników na rynku.

I wtedy masz dopasowanie produktu do rynku. To nawet więcej, wtedy masz efekty sieciowe. Potem masz coraz więcej sprzedawców, gdzie masz więcej kupujących i więcej kupujących z nimi lub sprzedawców, aż do tego momentu musisz to po prostu zrealizować.

Prashant Choubey: Absolutnie. Więc mamy rozwiązanie problemu kury i jajka, przynajmniej na rynkach, wysokiej jakości podaż pojawia się najpierw, a potem budujesz od tego i wprowadzasz kupujących.

Fabrice Grinda: To nie jest prawda. To znaczy, to prawda w 99 procentach przypadków. Jest kilka przypadków, gdzie zaczynasz od popytu; ale w większości przypadków, zdobywasz podaż po prostu dlatego, że jest łatwiejsza do zdobycia, prawda? Są finansowo zmotywowani, żeby tam być.

Prashant Choubey: Absolutnie. Całkowicie się zgadzam. Jest jedno pojęcie – wskaźnik prowizji, prawda?

Na rynkach, który jest udziałem, jaki weźmiesz z całkowitego przychodu wygenerowanego dla dostawców na platformie, prawda? Jak to widzisz w początkowych dniach? Czy widzisz rynki, gdy są we wczesnych stadiach. Wiesz, biorą mniejszą prowizję od swoich dostawców, a potem, gdy platforma się wzmacnia, jest więcej kupujących.

Jest więcej wartości marki. Wtedy zaczynają zwiększać ten wskaźnik prowizji i jakie są ogólne stawki wybierane we wczesnych stadiach, gdy platforma nie jest jeszcze ugruntowana, a potem w dojrzałym stadium. Powiedzmy, wiesz, nie do etapu Airbnb, ale nawet przed tym, jaka była standardowa stawka. Widzisz, jak tworzą się na rynkach.

Fabrice Grinda: Odpowiedź dla nas brzmi: to zależy. Sposób, w jaki mierzysz, jaki wskaźnik prowizji możesz wziąć, polega na mierzeniu elastyczności podaży i popytu. I bierzesz wskaźnik prowizji po bardziej nieelastycznej stronie. Teraz na większości rynków bierzesz od trzech do dwudziestu pięciu procent prowizji po stronie podaży. Ale jest kilka przypadków, gdzie bierzesz po stronie kupującego, ponieważ tam otrzymują wartość, chciałbyś.

Chciałbym obciążać ludzi, którzy otrzymują wartość. Więc Vinted obciąża kupujących, ponieważ otrzymują wartość z depozytu i wysyłki. Ale jeśli odbierasz w domu, obciążają sprzedawców, którzy korzystają z odbioru w domu. Teraz, odpowiadając na twoje pytanie, zacząłbym od niższego wskaźnika prowizji, ale nie zerowego, ponieważ chcesz się upewnić, że ludzie są skłonni płacić.

Większość rynków po stronie konsumenckiej, zacząłbym od 10 z celem dojścia do 15, 20 w długim terminie. Po stronie B2B, zupełnie inaczej. W niektórych przypadkach nie możesz wziąć żadnej prowizji, ponieważ zamówienia są zbyt duże. Jest to zbyt wrażliwe cenowo, że używasz różnych modeli biznesowych.

Więc będę. Ponieważ masz rynek, nie musi to oznaczać, że model biznesowy to prowizja, model biznesowy może być samoobsługowymi reklamami, prawda? Byliśmy inwestorami w firmie o nazwie Top Sort i pozwalają oni sprzedawcom kupować reklamy, aby poprawić pozycjonowanie, w niektórych przypadkach 5 procent GMV pochodzi z tych samoobsługowych reklam.

Możesz sprzedawać finansowanie. Możesz sprzedawać opłaty za wystawienie. Tak. Jest wiele sposobów, w jakie możesz monetyzować rynek, z których prowizja jest tylko jednym z nich. To powiedziawszy. Jeśli możesz, spróbuj mieć prowizję, typowe prowizje B2B wynoszą od 1 do 3%, może dochodzić do 5, 6, 7, a typowe prowizje konsumenckie to 10, dochodzące do 15, 20.

Prashant Choubey: Rozumiem. Tak. Dzięki za podzielenie się tym. To będzie pomocne dla naszych słuchaczy. Jedna rzecz, którą zauważyłem, to to, że gdy te rynki są już ugruntowane, weźmy na przykład Airbnb, lub weźmy Zomato na rynku indyjskim, w branży gastronomicznej i restauracyjnej. To swego rodzaju staje się monopolem i dochodzą do tego etapu, prawda?

Na rynkach jest tylko jeden lub co najwyżej dwóch zwycięzców, co jest czymś, co inwestorzy kochają. Absolutnie. Ale z punktu widzenia konsumenta, rynki mogą również zacząć stawać się wyzyskujące na tym etapie, ponieważ skoro kontrolujesz całą wartość marki w danej kategorii, możesz żądać dowolnej prowizji, jaką chcesz, a dostawcy nadal będą musieli.

Fabrice Grinda: To nie do końca prawda. Po pierwsze, ponieważ są to naturalne monopole, ponieważ coraz więcej kupujących było klasyfikowanych przez sprzedawców, więcej sprzedawców było jeszcze więcej kupujących. Dlatego myślę, że chronione są LLM-y firm, ponieważ ostatecznie nawet LLM po prostu skieruje cię do dominującego dostawcy monopolu. Nie możesz wejść i wziąć, co chcesz, ponieważ jest punkt, w którym jest to nieopłacalne, aby być na platformie i jesteś podatny na zakłócenia.

Ludzie, którzy brali zbyt wysoką prowizję, ostatecznie zostali zakłóceni, prawda? Na przykład powód, dla którego Taobao wygrało w Chinach, eBay kupił wiodącego gracza o nazwie Each Net, 95 procent udziału w rynku, ale zaczęli brać zbyt wysoką prowizję. Taobao odebrało im rynek. To samo stało się z eBay w Korei.

Mieli firmę i została ona zakłócona przez G market z tego samego powodu. Wzięli niższą prowizję. Więc istnieje naturalna uczciwa prowizja, którą ludzie będą znosić. Ale nie możesz po prostu wziąć 100 procent, prawda, z definicji, jak wszyscy się odwrócą, więc obstawiam, że to prawda.

Masz większą siłę cenową, gdy jesteś wygrywającym naturalnym monopolem. Więc czy ten wygrywający naturalny monopol będzie miał wyższą prowizję niż na początku, gdy jest konkurencyjny? Absolutnie. Ale czy będzie całkowicie zaporowa? Nie, będzie wystarczająco wysoka. Tak wysoka, jak to możliwe, żeby zarabiali pieniądze, ale nie tak wysoka, żeby stworzyło to okazję dla kogoś innego do wejścia.

Prashant Choubey: Absolutnie. Bardzo ciekawe. A to, co również obserwujemy, weźmy na przykład Zomato w Indiach. To teraz spółka giełdowa i jest wyceniana na ogromną kwotę, prawda? I toczy się debata wokół tego, czy ta wycena jest uzasadniona, czy nie. Jako weteran w branży marketplace’ów, który doskonale zna rynek indyjski.

Czy uważasz, że Zomato, biorąc pod uwagę ich rozmiar i wartość marki, którą zbudowali, jest uzasadnione, że mają tak wysoką wycenę? Jeśli tak, to czy można z tego wyciągnąć jakieś wnioski dla firm działających na rynku prywatnym i ich wycen, czy ma to na nie jakiś wpływ?

Fabrice Grinda: Zacznę od tego, że nie jestem inwestorem na rynku publicznym. Nie analizuję spółek porównawczych z rynku publicznego. Zwykle sprzedaję, gdy firma wchodzi na giełdę, ponieważ tracę wtedy bezpośredni dostęp do założyciela, prawda? Kiedy firma jest prywatna, mogę zadzwonić do CEO i zapytać: Hej, jak leci?

Czy mogę pomóc? I tak dalej. W momencie, gdy stają się publiczne, jestem jakby, przede wszystkim, Fidelity jest dużym inwestorem i nie wolno im udzielać mi żadnych informacji. Więc jaka jest moja przewaga konkurencyjna jako inwestora na rynku publicznym? Zerowa. Dlatego sprzedaję, gdy wchodzą na giełdę. Teraz, dlaczego mógłbym argumentować, że firma taka jak Zomato powinna mieć wysoką cenę. Znowu, nie mam pojęcia, jakie są mnożniki. Nie mam pojęcia, jaka jest wycena. Nie wiem. Nie wiem nawet, jaki jest procent penetracji zamawiania jedzenia online w Indiach, ale mogę stworzyć wiele historii, aby uzasadnić hiper-wycenę. Po pierwsze, zamawianie jedzenia online w Indiach to powiedzmy 10%.

To wzrośnie do 50%, prawda? Będzie dramatycznie rosnąć. A to jest ogromny rynek. Po drugie, mogę sobie wyobrazić przyszłość, w której krańcowy koszt dostawy jedzenia, przy połączeniu dronów i pojazdów autonomicznych oraz mechanizmów dostawy, spada do zera. I wtedy twoja marża po prostu dramatycznie wzrasta.

Czy to się stanie w ciągu najbliższych trzech lat? Nie. W pewnym momencie w ciągu najbliższych 10 lat, prawdopodobnie. Po trzecie, czy mogę sobie wyobrazić przyszłość, w której na rynkach o wysokich kosztach nieruchomości, jak Mumbaj czy Delhi, jeśli masz wystarczająco dużo dark kitchens. Że jedzenie przygotowane w trzy minuty może być dostarczone za darmo dronem.

Możesz mieć nadzwyczajny posiłek dostarczony w 10 minut. To tańsze niż gdybyś chciał pójść do sklepu, kupić produkty spożywcze i zastąpić rynek spożywczy. A może nawet stworzysz domy, które w przyszłości nie będą miały kuchni. Tak, mogę to sobie wyobrazić. Znowu, czy to za pięć lat od teraz?

Nie, za 10 lat, prawdopodobnie nie, może bardziej 15, 20, ale mogę nakreślić historię o tym, jak to może być bardzo, bardzo, bardzo duże i znacznie bardziej dochodowe niż jest dzisiaj. Teraz to jest probabilistyczne. I czy zapłaciłbyś za tę potencjalną przyszłą wycenę dzisiaj? Może tak, może nie. Ale są powody, dla których jestem osobiście bardzo optymistyczny co do dostawy jedzenia, ogólnie rzecz biorąc, w Indiach i na globalnym rynku.

Prashant Choubey: Absolutnie. A ostatnia część pytania brzmiała: czy prywatne rynki, które są nadal prywatne, ale już dojrzały i są w drodze do IPO, ale nadal pozyskują prywatne rundy, mają jakieś wnioski z wycen, jakie uzyskują na rynkach publicznych firmy takie jak Zomato?

Fabrice Grinda: Cóż, problem w reszcie świata jest odwrotny – wyceny na rynku publicznym są niższe niż wyceny na rynku prywatnym. I dlatego firmy mają trudności z wejściem na giełdę, ponieważ zebrały zbyt dużo pieniędzy po zbyt wysokiej cenie. I nie chcą cierpieć upokorzenia, musząc wejść na giełdę po znacznie niższej cenie niż ostatnia wycena.

Więc im późniejszy etap startupu, tym bardziej istotne są sygnały z rynku publicznego. Teraz, jeśli jesteś marketplace’em, który nie działa w branży spożywczej, jak istotny jest mnożnik Zomato? Nie jestem pewien, czy jest aż tak istotny, szczerze mówiąc, ponieważ inny profil, inny profil marży, Zomato to marketplace trójstronny.

Są restauracje, konsumenci, dostawcy, większość marketplace’ów jest dwustronna, prawda? Nie jestem pewien, czy byłoby to aż tak istotne, ale tak, wyceny rynkowe czy publiczne są istotne dla prywatnych firm na późnym etapie. Absolutnie. Większym problemem, jak powiedziałem, w USA jest odwrotność tego.

Prywatne są zbyt drogie w stosunku do publicznych. I to stwarza, utrudnia im wejście na giełdę.

Prashant choubey: Rozumiem. Tak. Ma sens. Dla założycieli budujących marketplace’y dzisiaj, jakie są największe przeszkody, które muszą pokonać? Na dzisiejszym rynku, których nie było, gdy budowałeś OLX w tamtym czasie.

Fabrice Grinda: Powiedziałbym, że przede wszystkim jest o wiele łatwiej zbudować marketplace niż kiedyś, ponieważ dzięki no-code, low-code AI, możesz zbudować wszystko bez pieniędzy. Więc jest naprawdę dużo więcej konkurencji, bo jeśli masz dobry pomysł, co skopiować, pozyskiwanie klientów nie jest oczywiste, prawda? Koszty pozyskania klientów znacznie wzrosły.

Więc wymyślenie, jak mieć skalowalny, powtarzalny, zrównoważony kanał pozyskiwania klientów. I nie ma dla mnie znaczenia, jaki to jest. Może być płatny. Może być organiczny. Mogą to być influencerzy, ale musi działać. Musi być bogaty, replikowalny, myślę, że rozsądnie trudny. A potem większość, wiele kategorii konsumenckich zostało już zajętych.

Więc musisz przyjąć bardzo nowe, innowacyjne podejścia albo musisz iść w kierunku B2B.

Prashant Choubey: Rozumiem. Ma sens. Przechodząc do mojego ostatniego głównego pytania, zanim spróbujemy to podsumować. Jakie jest jedno kontrowersyjne przekonanie, które masz na temat przyszłości marketplace’ów lub inwestycji venture? Z którym większość ludzi by się nie zgodziła.

Fabrice Grinda: Myślę, że większość ludzi teraz jest jak, wszystko kręci się wokół AI cały czas.

I myślę, że jest bańka w AI, gdzie tak, AI zmieni świat, ale jak każda inna rewolucja technologiczna, zajmie to dużo więcej czasu, aby wpłynąć na świat, niż ludzie myślą, ponieważ zanim rząd Indii inteligentnie wykorzysta AI, czy jakakolwiek duża firma, myślę, że minie bardzo, bardzo długi czas, gdzie zdecydowanie rząd USA i Francji, itd.

I to jest większość PKB, ale w przyszłości, gdy zostanie zastosowana, przekształci społeczeństwo bardziej niż ludzie mogą sobie wyobrazić. Jest przeceniana w krótkim terminie. Jest niedoceniana w długim terminie. Ale to jest jak 10, 15, 20 lat od teraz. I tak ludzie, spisali marketplace’y na straty.

Więc teraz kontrowersyjną rzeczą do zrobienia jest inwestowanie w marketplace’y, że, oni, niekontrowersyjną rzeczą jest inwestowanie w AI. Kontrowersyjną rzeczą jest inwestowanie w marketplace’y jako zakład na AI, ponieważ wolałbym robić stosowane AI niż faktycznie robić bezpośrednie LLM-y, które są super konkurencyjne po szalonych cenach. Dla mnie to jest kontrowersyjny zakład.

Wielu ludzi jest jak, Oh, marketplace’y zostały już wszystkie zrobione. I nie zgadzam się. Jeśli spojrzałeś na łańcuchy dostaw B2B i MŚP, mamy poniżej 5%, często poniżej 1 procenta penetracji, jesteśmy w dniu zerowym. Wszystko musi zostać zbudowane. I to są biliony i biliony i biliony dolarów gospodarki, które muszą zostać zdigitalizowane.

Prashant choubey: Absolutnie. Tak. Dziękuję za podzielenie się tym. Z tym przechodzimy do rundy szybkiego ognia, w której zadam ci sześć szybkich pytań o inwestycje, które robisz, a ty musisz dać sześć szybkich odpowiedzi, dobrze?

Fabrice grinda: Dawaj!

Prashant Choubey: Świetnie. Więc pierwsze to jakie są sektory i regiony, w które inwestujesz?

Fabrice Grinda: USA, Europa, Indie, Ameryka Łacińska. A sektory, każda branża przez marketplace’y, biznes z efektem sieciowym.

Prashant Choubey: Okay. Jaki jest typowy etap inwestycji?

Fabrice Grinda: Każdy etap jest trudny, ale wcześniejsze są trudniejsze, ponieważ nie masz pojęcia, czy robisz dobrą robotę czy nie przez 10 lat. Inwestujesz na etapie seed i trwa 15 lat, zanim firma wejdzie na giełdę.

Więc tak naprawdę nie wiesz, czy jesteś gotowy, żeby to zrobić.

Prashant Choubey: Okay. Ale na jakim etapie lubisz wchodzić jako inwestor?

Fabrice Grinda: Oh, lubię inwestować na etapie seed i A.

Prashant Choubey: Seed i A, okay.

Fabrice Grinda: Seed i A. Robię trochę B, robię trochę pre-seed, ale naszym chlebem powszednim są seed i A.

Prashant choubey: Rozumiem. Rozumiem. Czy prowadzisz rundy?

Fabrice Grinda: Nie prowadzimy rund; jesteśmy przyjaznym, wartościowym inwestorem, który wypisuje 12 czeków po 340 tys.

Prashant Choubey: Okay, rozumiem. Następne też już pokryłeś, czyli typowy rozmiar tekstu. Następne to, gdzie założyciele mogą się skontaktować, jeśli jest bezpośredni sposób?

Fabrice Grinda: Najlepszym sposobem, aby się ze mną skontaktować, jest wejście na mój LinkedIn i wysłanie mi e-maila.

Przejrzę go, lub, cóż, jeszcze lepszym sposobem jest, wysłanie mi e-maila, jeśli masz mój adres, lub jeśli znasz kogoś, kto mnie zna i dostaniesz ciepłe wprowadzenie, ale jeśli nie możesz dostać ciepłego wprowadzenia, wejdź na mój LinkedIn email, zadziała.

Prashant Choubey: Świetnie. Gdzie nasi słuchacze mogą cię śledzić?

Fabrice Grinda: Najlepszym sposobem, aby mnie śledzić, szczerze mówiąc, jest mój blog, FabriceGrinda.com

Prashant Choubey: Świetnie. Upewnię się, że umieszczę ten link w notatkach do odcinka poniżej. Dziękuję bardzo za poświęcenie czasu na to. Fabrice, to była przyjemność gościć cię w podcaście i uwielbiałem wszystkie twoje spostrzeżenia na temat twojej podróży i marketplace’ów w szczególności. Więc bardzo dziękuję i życzę udanych inwestycji.

Fabrice Grinda: Dziękuję za zaproszenie.

Prashant choubey: Bardzo dziękuję.