У мене була чудова розмова з Ендрю Романсом про стан венчурного інвестування.

Ми обговорюємо:

• Оцінки AI-стартапів від посівної до серії A
• Все про маркетплейси, комісії, оцінки, виходи
• Вторинний ринок, як продавати, коли і скільки
• Комісії та як нашарувати дохід на маркетплейсі
• Чому ринок посівних інвестицій перевершує ринок зростання

Окрім відео на YouTube вище, ти також можеш послухати подкаст на Spotify.

Транскрипт

Фабріс Грінда: Тож для нас продаж під час IPO або після закінчення локапу був би найкращим рішенням практично щоразу. Також, ми не потрапляли в компанії, які нескінченно зростали після виходу на біржу. Коли з’являлася можливість продати дуже переоцінену компанію, це майже завжди було правильним вибором, так?

Майже ніколи не було моменту, коли я шкодував про продаж 50%, навіть коли компанія продовжувала добре працювати. Тому бери ліквідність, коли можеш, якщо ти ранній інвестор. Бо DPI цінується твоїми LP, це допомагає їм реінвестувати у фонд. І оскільки ми зростаємо з IRR 30%, це швидше, ніж зростання публічних ринків.

Тому краще реінвестувати.

Ендрю Романс: Привіт і ласкаво просимо до Біля каміна з VC. Мене звати Ендрю Романс, і сьогодні з нами Фабріс Грінда, відомий підприємець, який став венчурним інвестором з FJ Labs. Фабрісе, радий тебе бачити.

Фабріс Грінда: Дякую, що запросили мене.

Ендрю Романс: Так. Востаннє я бачив тебе, коли ти виступав на нашому глобальному VC демо-дні в Нью-Йорку, це було чудово. Минуло кілька років відтоді, як ми бачились особисто.

Отже, Фабрісе, ви, хлопці, в FJ Labs займаєтесь тим, що ти називаєш ангельським інвестуванням у масштабі, і в тебе було дві дуже успішні компанії. Якщо я не пропустив цілу низку інших. Можливо, коротко розкажеш, які це були, а потім перейдемо до того, чим ти займаєшся зараз і чого навчився.

Фабріс Грінда: Насправді я створив більше ніж дві компанії з венчурним фінансуванням, але дві успішні були Zingy, яка була великою компанією мобільного контенту в США. Це було на початку 2000-х. Це був бізнес рингтонів. Він виріс з нуля до 200 мільйонів доходу за чотири роки без венчурного фінансування, бо в ’01 чи ’02 венчурного фінансування не було, і будувався по-старому на прибутках.

І я продав її. За 80 мільйонів у 2004 році до того, як ми повністю масштабувалися, і це було дуже успішно. А потім у 2006 році я створив компанію під назвою OLX, яка до сьогодні є найбільшим сайтом оголошень у світі. Компанія з 11 000 працівників у 30 країнах, понад 300 мільйонів користувачів на місяць. І це провідний сайт оголошень у Бразилії, всій Латинській Америці та Україні, Польщі, Румунії, всій Східній Європі на Близькому Сході, в Індії та Пакистані і всій Південно-Східній Азії.

Це величезна компанія. Яку я продав Naspers у 2013 році. І в 2013 році почав будувати FJ Labs.

Ендрю Романс: Що цікаво в цьому, і що, я думаю, важливо для засновників, які хочуть працювати з вами, хлопці, чи з VC, це те, що ти дивишся на Craigslist і думаєш, який ідіот зробив цей інтерфейс, невже вони не могли зробити його ще більш незграбним?

Ніби вони роблять це навмисно. І звісно, вони не розвинулися по всій Південно-Східній Азії, Латинській Америці та Близькому Сході і всій Європі, як це зробив ти. Тож я думаю, що досвід виконання, просто бойовий досвід, який у тебе є, переноситься на побудову твоєї венчурної фірми та роботу зі стартапами.

Але, щоб перейти до, не надто зациклюватись на минулому і перейти до сьогодення, я вважаю, ти почав інвестувати як ангельський інвестор сам. Поки ти керував компаніями, і потім ти дійшов до понад сотні інвестицій, і потім в якийсь момент, і є дискусія чи я ефективніший, інвестуючи лише власний баланс, чи краще мати справу з усією цією звітністю та зовнішніми LP?

І щоразу, коли я пишу звіт для LP, я думаю про себе, можливо, я трохи гостріший, коли інвестую чужі гроші. Бо це змушує тебе стежити за кожною окремою компанією, бла-бла-бла і все таке. Але скільки я думаю, ти отримав, як Telenor увійшов на 50 мільйонів, так?

Хіба це не був перший зовнішній LP?

Фабріс Грінда: Так, дивись, я почав ангельське інвестування в 98-му, коли створив свою першу компанію. І насправді я довго думав, чи варто це робити, так? Типу, це в якомусь сенсі, можливо, порушення мого мандату як засновника, CEO, займатися ангельським інвестуванням. Це відволікає, але я аргументував собі, принаймні сформулював, що якщо я можу донести засвоєні уроки іншим засновникам, це робить мене кращим засновником.

І якщо я можу тримати руку на пульсі ринку, це робить мене кращим засновником. І тому я вирішив ще в 98-му, поки це займає не більше години. Тому я розробив четвертий критерій відбору, який ми використовуємо досі, і на годинній зустрічі я вирішував, інвестую чи ні, і я займаюся лише маркетплейсами, що, звісно, було тим, що я будував у ті часи.

Потім це набуло власного життя. Тож до 2013 року в мене було, здається, 173 інвестиції, і справи йшли дуже добре, я вже об’єднав свої ангельські інвестиції з моїм нинішнім співзасновником FJ Labs, Хосе, і все йшло дуже добре. Думаю, що збирався створити венчурні фонди з двох причин, я б сказав.

По-перше, обсяг угод, які ми продовжували отримувати, постійно зростав через бренд, який я створив у маркетплейсах, і я подумав: знаєш що? Я витрачаю стільки грошей на найм команди для фільтрації вхідних угод. Ми отримуємо 300 вхідних угод на тиждень, і я також витрачаю чимало грошей на юридичні питання, бек-офіс тощо, насправді маючи більший масштаб, щоб оплачувати структуру витрат, бо обсяг, з яким ми працювали, вже відчувався як фонд. І тут раптом Telenor, як ти кажеш, прийшов і сказав: Гей, ми хочемо працювати з вами, хлопці, бо тепер ми володіємо всіма цими маркетплейсами та класифайдами, і ми хочемо розуміти, що буде далі і що нам робити, і довго думали, як краще це зробити.

Вони запропонували інвестувати в холдингову компанію. Але я подумав: знаєш що? Більш масштабований спосіб – це просто створити венчурний фонд, бо тоді це не розмиває нас, чи це 50 мільйонів, чи сто мільйонів, чи 300 мільйонів.

Ендрю Романс: І я думаю, я знав тебе в цей час, Фабрісе, і тоді, до появи подкастів, були блоги.

І я пам’ятаю, ти був великим блогером, і я теж, і мені завжди подобалося читати твої довгі блоги, які ти писав. Але у мене склалося враження, і я не знаю, чи ми колись про це говорили, що одна з мотивацій взяти зовнішній капітал була в тому, що ти точно бачиш це зі своїми друзями, що ти просто звичайний ангельський інвестор без твого масштабу з усіма твоїми виходами.

І фокус в тому, що потрібен довгий час, щоб отримати оплату. Типу, потрібен довгий час, щоб реалізувати готівку, що є цілою індустрією, основою стратегії кожного. Як ви входите у вторинний ринок або як змушуєте до ліквідності, але багато ангелів, вони вкладають певну суму грошей, а потім дивуються, чорт, я був у цій угоді 14 років, або 12 років, або нарешті вийшли на IPO і є локап, або нарешті компанію купили, але чорт, ця компанія приватна з роздутою оцінкою тепер я стикаюся зі знижкою, якщо хочу вийти.

Тож замість того, щоб отримати там знижку, можливо. Чи була це колись проблема, просто сам час, чи ти рециклював гроші, щоб продовжувати бути плідним Ангелом?

Фабріс Грінда: Ніколи не було нестачі грошей. Я рециклював гроші. Це більше дві речі. В житті я хочу оптимізувати життя, щоб робити тільки те, що мені подобається.

І що мені подобається робити, це розмовляти з найкращими потенційними засновниками, в яких ми могли б інвестувати. Тож щотижня ми йдемо від 300, які зв’язуються з нами, до 50, з якими ми розмовляємо по телефону, до шести для других дзвінків. Тож я розмовляю тільки з цими шістьма в основному. І тому в якомусь сенсі, цей масивний процес фільтрації я хотів, щоб хтось інший робив. По-друге, з портфеля у нас 1200 компаній, що означає близько 2000 засновників. Я хотів розмовляти тільки з найкращими, тому так само. Мені потрібен був хтось, хто б з’ясував, хто вони, і переконався, що я виділяю час тільки їм. І потім я не хотів робити нічого іншого. Я не хотів займатися юридичними питаннями, не хотів займатися жодною роботою бек-офісу тощо.

І виявляється, що якщо у мене є фонд, я можу найняти людей на всі позиції, щоб робити речі, які мені не подобаються, так що я можу зосередити своє життя на речах, де зазвичай я приношу найбільшу додану вартість, але також які мене найбільше цікавлять, де я можу продовжувати вести блог і обдумувати тренди тощо.

І тому це було набагато більше, чи можу я отримати структуру комісій, достатньо комісій, щоб компенсувати той факт, що я витрачав близько мільйона на рік з власної кишені, щоб можливо покрити це, можливо вийти в нуль, але щоб найняти команду для виконання речей, які мені не подобається робити. І це справді була мотивація, і це спрацювало дуже добре.

Ендрю Романс: Так. Так. І, я думаю, як каже Мао Цзедун, шукай правду через факти, що є дуже очевидною річчю, але є щось у первинних даних, і ти інвестуєш, здається, з 1998 року. Тож з розквіту dot.com, божевільних часів через всі ці різні цикли.

Скільки інвестицій ти завершив, які були точкою входу, а потім додавання follow-on, і який твій темп на рік зараз.

Фабріс Грінда: Так. Отже, наша стратегія follow-on дуже відрізняється. Краса бути маленьким ангелом, де ти пишеш чек на 300 тисяч в компанію, в тому, що ти не володієш великою часткою, тому ти не зобов’язаний робити follow-on, правильно?

Я думаю, що знижує багато венчурних прибутків – це якщо ти зробив seed або a і маєш 25% компанії. Якщо ти не робиш свою пропорційну частку, компанія помирає, бо це означає, що ти в неї не віриш. І в якомусь сенсі. Ти вже зобов’язуєшся до follow-on наступних одного чи двох раундів.

І це не той спосіб, яким з теоретичної точки зору ти маєш робити свій аналіз follow-on. Спосіб, яким ми робимо follow-on, це знаючи те, що ми знаємо зараз про компанію, про команду, про тракшн, про оцінку цього раунду. Якби ми не були існуючими інвесторами, чи інвестували б ми і. Компанії не йдуть добре.

Ми не інвестуємо. Компанії йдуть неймовірно, але ціна божевільна, ми теж не інвестуємо, тому ми не подвоюємо всіх інших переможців. Ми подвоюємо тільки в компанії, які я думаю два сценарії. Позитивний – компанії йдуть добре, оцінка розумна. Ми вкладаємо більше капіталу, що є приблизно ми.

Або компанія не йде добре, але є pay to play і ми відчуваємо, що співвідношення ризику і винагороди варте того, щоб уникнути масивної конверсії звичайних акцій, cram debt чи що б там не було. Тож іноді ми робимо це в середньому ми робимо follow-on у 25% угод, що є набагато меншим відсотком, я б сказав, ніж більшість VC роблять, що насправді я думаю допомагає підвищити прибутки.

І те, як ми структуровані, ми насправді не резервуємо капітал для follow-on, ми просто робимо їх для будь-якого фонду, який зараз працює. Бо ми не завжди робимо follow-on.

Ендрю Романс: Окей. Гаразд. Тож немає проблем інвестувати через фонди в follow-on, з чим я погоджуюся, сам пройшовши через це.

І тож скільки інвестицій ви робите на рік в ці дні? І я знаю, що це варіюється.

Фабріс Грінда: В ці дні, так, це було досить стабільно насправді протягом останніх п’яти років. Це 150 нових угод на рік, в основному.

Ендрю Романс: 150 нових угод на рік.

Фабріс Грінда: Так. Три угоди на тиждень.

Ендрю Романс: Окей. Гаразд. Гаразд. І ви, хлопці, ти сказав, що чотири основні критерії прийняття рішення на цьому годинному дзвінку, який доходить до тебе, що, ймовірно, є follow-up дзвінком з FJ Labs, правильно?

Це не змінилося справді з кінця дев’яностих. Які ці чотири критерії чи все ще чотири?

Фабріс Грінда: Все ще чотири. Номер один – чи подобається мені засновник? І тепер чи подобається нам команда засновників? І до речі, нас п’ять GP і 10 інвесторів у фонді. Чи подобається нам засновник?

Це не може бути, типу бідний і о, я знаю, який хороший засновник, коли бачу його. Тож ми визначили для себе як когось, хто надзвичайно красномовний і візіонерський продавець, але також знає, як виконувати. Тож коли ми більше на перетині людей, які знають, як виконувати і/або візіонерських продавців, і спосіб, яким ми це з’ясовуємо за два годинні дзвінки, до твого питання, є перший дзвінок і другий дзвінок з одним з партнерів.

На другому дзвінку ми перевіряємо, чи подобається нам бізнес? Наскільки добре вони можуть артикулювати як загальний адресний ринок, так і юніт-економіку? І ми в основному CA інвестори, але навіть pre-seed і pre-launch, ми хочемо, щоб засновник продумав, OK – який їх очікуваний CAC? Яка середня вартість замовлення в індустрії? Яка структура маржі бізнесу, в який вони входять?

І тому ми хочемо порівняти CAC з LTV і переконатися, що юніт-економіка має сенс. І тому ми дуже орієнтовані на юніт-економіку.

Ендрю Романс: Тож велика порада будь-кому, хто бере дзвінок з FJ Labs. Знай свою юніт-економіку, знай свою маржу, навіть якщо ти ще не запустився і просто маєш щось корисне, щоб не померти на своєму мечі на першому дзвінку і ніколи не зустріти Фабріса.

Окей?

Фабріс Грінда: Точно. Номер три, більше ніж інші.

Ендрю Романс: Кожен VC каже менеджмент. Все про команду. Але здається, ти кодифікував деякі способи, окей. Розуміння їх. Іноді у тебе є CEO, який трохи інший, як Стів Джобс не приймає душ, не носить взуття, трохи колючий.

Хто може бути не таким красномовним, як відполірований Джобс, якого всі знають сьогодні? Ти міг би пропустити такого. Чи ти думаєш, у нього є харизма, щоб набрати команду, залучити гроші і все таке?

Фабріс Грінда: Те, як вони одягаються, як, що завгодно не так важливо. Тим не менш, у нас є політика “ніяких мудаків”.

Тож якщо хтось поводиться зверхньо, зарозуміло, не буде добре ставитися до людей, ми не будемо інвестувати. Так. Стіви Джобси чи Тревіси цього світу, ймовірно, не ті люди, яких ми хочемо підтримувати.

Ендрю Романс: Окей. Гаразд. Гаразд. І які були інші критерії?

Фабріс Грінда: Отже, номер три – умови угоди. Зараз ніщо не дешеве в технологіях, але чи справедливо це з огляду на тракшн, команду та можливості?

І ми чутливі до ціни. І причина, чому ми чутливі до ціни, в тому, що якщо ти входиш за п’ять pre чи десять pre і компанія продається за 50, ти дійсно повертаєш свої гроші. Але якщо ти увійшов у перехайплену AI угоду за 150 pre будь-що, тоді найімовірніше, ти не повернеш свої гроші, якщо це acquihire чи що завгодно.

Отже, ми маємо, ми знаємо, де медіана. Оцінки. Ми дивимося на медіану та середнє значення для кожного етапу і намагаємося бути близько до медіани. І четверте – чи відповідає це нашій тезі про те, куди рухається світ. У нас є дуже чіткі тези щодо майбутнього цифровізації B2B ланцюгів поставок, майбутнього мобільності, майбутнього нерухомості, майбутнього кожного основного вертикального напрямку.

Тож ми хочемо щось, що буде корисним для світу і відповідатиме нашому баченню того, куди рухається світ.

Ендрю Романс: Так, раніше я думав: “О, це відповідає нашій тезі, і тому я хочу інвестувати в це зараз”. І я вважаю це нападом. А тепер я став трохи більш оборонним, кажучи: “Боже, навіть у нашому старому портфоліо у нас є понад 70 компаній, яких ми представляємо іншим венчурним капіталістам”.

І вони кажуть, що це не зовсім відповідає нашому баченню майбутнього прямо зараз. Тож це може стати, це перейшло від нападу до оборони, коли ми турбуємося про інвестування в компанію, в якій ми настільки суперечливі. Нам доведеться фінансувати це самостійно, що, можливо, не відповідає структурі нашого фонду.

Фабріс Грінда: Ми, дивіться, у нас дійсно є ця проблема, правда? Ми суперечливі, тобто зараз ми не інвестуємо в компанії AI LLM, тому що вважаємо, що маржа зазвичай негативна. І так, доходи зростають, якщо я даю вам долар, а ви повертаєте мені два, дуже легко перейти від нуля до ста мільйонів доходу.

І тому є так багато цих компаній з дивовижними командами, командою MIT, командою Стенфорда, командою Гарварда тощо, які залучили багато капіталу за високими оцінками. Без реальної диференціації. Я боюся, що настане день розплати, тому ми нічого з цього не робили.

Натомість ми інвестували в маркетплейси, особливо B2B, які застосовують ШІ для підвищення ефективності. Але це суперечливо, тому що ми не інвестуємо в, ми інвестуємо в прикладний ШІ, а не в сам ШІ. І я б сказав, що це розумний спосіб інвестувати в ШІ, але оскільки це суперечливо, отримати фінансування для цих компаній насправді досить складно.

Тому нам потрібно дуже ретельно подумати, чи мають вони достатньо капіталу, щоб досягти рівня тяги, який буде достатньо переконливим, щоб незалежно від того, що станеться, вони отримають наступний раунд фінансування. І тому, на жаль, через те, що ми суперечливі, нам довелося підвищити планку і бути набагато обережнішими.

Ендрю Романс: Так. І чого ви навчилися, або які правила ви встановили щодо запасу коштів і, можливо, навіть, як ви про це думаєте? Ми часто кажемо, гаразд. Ваше прогнозоване зростання доходів за хокейною ключкою невизначене, і малоймовірно, що ви будете рости швидше, ніж Groupon чи ваша компанія рингтонів у минулому.

Але те, що точно, це ваш операційний план того, як ви збираєтеся витрачати, і якщо ви даєте певний запас коштів, у вас є час внести деякі зміни і обрізати деякі дроти та з’єднати деякі дроти. Змінити свої витрати або тактику на, я збираюся укласти 12-місячну ліцензійну угоду наперед або щось подібне, щоб фінансувати компанію через клієнтів.

Яка ваша думка щодо запасу коштів на різних етапах, на яких ви хлопці інвестуєте,

Фабріс Грінда: через суперечливий характер наших інвестицій, де ми не узгоджені із загальною тезою венчурних капіталістів, яка зараз полягає в тому, що все пов’язано з ШІ, нам потрібно два роки, тому що це дає достатньо часу для зміни курсу, якщо потрібно адаптуватися для зростання.

Вам потрібно три-чотири рази від С до А, від А до В і так далі. І так, два роки – це приблизно правильний час.

Ендрю Романс: Отже, 24-місячний, дворічний запас коштів дає більше часу для стартапу досягти деяких етапів, щоб відкрити наступні ворота наступного охоронця для залучення грошей теоретично за вищою оцінкою.

З іншого боку, засновники, здається, надто близько підходять до вітру, за моїм досвідом, і вони, здається, народжуються, виходячи з утроби матері, кричачи про розмивання капіталу. Вони б краще поставили під загрозу весь замок, щоб просто отримати крихітне зменшення розмивання капіталу, яке нічого не змінює.

Тож я думаю, що здається, є баланс у моїй кар’єрі, особливо коли розмовляєш з молодшими підприємцями, або, можливо, вони не такі молоді за роками, але це їхній перший стартап, що вони не заливають достатньо бензину в бак через цю проблему.

Фабріс Грінда: Звичайно. Але в нашому випадку, якщо ви отримуєте, якщо ви залучаєте менше ніж на 18 місяців на основі вашого операційного плану, ми не будемо цього робити.

Ми бачили занадто багато людей, які літали занадто близько до сонця. І до речі, якщо я подивлюся на те, що найбільше вбиває стартапи? Номер один – ви не знаходите відповідність продукту ринку, добре? Це нормально. Номер два – насправді ви залучили занадто багато грошей за занадто високою ціною. І багато засновників намагаються ціноутворювати до досконалості.

Але проблема в тому, що якщо ви не зростаєте в оцінці, ви помираєте, тому що ніхто не хоче брати на себе анти-розмивання і так далі. Або номер три, ви не залучили достатньо капіталу і не росли так швидко, як могли, а потім вам потрібно зробити раунд розширення. Тільки інсайдери можуть підтримати це.

Ви не можете отримати зовнішній капітал. І часто це призводить, багато людей не хочуть робити мости, і часто компанія також помирає. Тож два і три, які насправді були пов’язані з чутливістю до розмивання, є одними з найбільших причин, чому компанії помирають.

Ендрю Романс: Так. Так. Я завжди кажу, що коли ви оцінюєте цей наступний раунд і ми всі розмірковуємо, скільки грошей, яку оцінку, які умови, ви повинні думати, як буде виглядати наступний раунд після?

Тож чи доведе мене цей пагорб до наступного пагорба? Саме так. І не думайте про це як, це чудово, особливо в складні безпрецедентні часи COVID сказати, ми залучаємо кошти на шляху до прибутковості, тому всі будьте спокійні, тому що це доведе нас до прибутковості. Але коли ви створюєте продукти і намагаєтеся бути світовим лідером, це не завжди, це не завжди станеться.

Тож трохи більше про оцінку того, що є справедливим і що змінилося. Отже, протягом багатьох років був час, коли 1 мільйон доларів був оцінкою компанії, яка ще не почала роботу. Тільки збиралася залучити ангельські гроші, потім це, здавалося, перейшло до трьох-п’яти. Ви думаєте про ранній, перший демо-день Дейва Макклура, 500 стартапів.

У всіх був ліміт 5 мільйонів. На конвертованій ноті KISS. І потім, деякі з цих оцінок стають більшими. Що є справедливим на вашу думку? І наскільки радикально це змінилося з минулого? Ви пережили кілька фаз того, де знаходиться ринок.

Тож, можливо, почнемо з до-доходного етапу і скільки до-доходних інвестицій ви робите в ці дні?

Фабріс Грінда: До-доходний перший засновник, що, ймовірно, також відрізняється від засновника, який був дуже успішним першого разу, що також відрізняється від засновника, який не був успішним першого разу.

Але до-доходний, ми насправді намагаємося триматися, так, шість до залучення одного, одного з половиною, тому що сьогодні ви можете піти набагато далі з цим капіталом. І якщо ви залучаєте божевільні, і знову ж таки, компанії ШІ сьогодні залучали по 20, 30, 50, 100, або криптокомпанії, ми б не робили цього на до-доходному етапі.

Тож ми не робимо жодних до-доходних угод YC з лімітами 20, 30, 40. Це просто занадто ціноутворено до досконалості. Я б краще почекав рік чи два, подивився, чи вони досягнуть успіху і виживуть і виростуть в оцінці. Зробити наступний раунд, ніж робити з YC. Тож я піду на YC, насправді подивлюся на всіх них, побачу ті, які, на мою думку, були цікавими, а потім почекаю до наступного раунду, і тоді я зроблю їх у наступному раунді.

Якщо вони виросли до оцінки і оцінка розумна, і є конвергенція між скороченням і оцінкою, і це до-доходний. Посівний раунд, і я дам вам, і посівний раунд для мене – це коли ви робите 15-20 тисяч на місяць у MRR чистого доходу. Тож, можливо, у вас 150 тисяч у GMV на місяць і у вас 15% комісії.

Якщо ви маркетплейс або, можливо, ви B2B маркетплейс, ви робите 500 тисяч на місяць у доході в GMV з 4% комісією. Тож ви на тих 20 тисячах чистого доходу або того чистого доходу, у вас дуже висока маржа, тоді ви знову залучаєте. Три, чотири при 12 до, що раніше було 9 до або 8 до, але тепер це 12, 13.

І це те, де ми намагаємося бути. І знову ж таки, це медіана для нас. Середнє значення ринку набагато, набагато вище. І A’s те ж саме, чистий дохід, можливо, 150 тисяч MRR або. Якщо ви SaaS-компанія або, можливо, у вас 750 тисяч у GMV, ви берете з 15% комісією. І діапазон, в якому ми намагаємося бути, це коли ви залучаєте сім при 23 до, що 30 після, або 10 при 30 до, щось таке.

Ендрю Романс: Тож який кратний ARR для них? Тож який pre-money, якщо,

Фабріс Гринда: Проблема в тому, що ARR залежить від маржі, так? Тож ти говориш про SaaS бізнеси.

В чистому доході, кажи чистий дохід, не GMV. І термін чистого доходу на A раунді — вони роблять 1,5 мільйона, і ми хочемо інвестувати за 20, 23-30, так? Не знаю, 20-25.

Ендрю Романс: Тож 20-25 X

Фабріс Грінда: Так.

Ендрю Романс: Чистий дохід, і це для гарячого зростання. Я пам’ятаю, коли 10 було справедливо.

Фабріс Грінда: Так. 10 думаю справедливо на пізніших стадіях, коли твоє зростання нижче. Але якщо ти зростаєш у чотири або п’ять разів рік до року, думаю 20 на seed і A цілком нормально.

Особливо ринок. Ринок це витримує. Що несправедливо, що я багато бачу. Компанії в AI просторі залучають за 100, 200 або 300 мільйонів, і ми говоримо про 300 X ARR, що відбувається сьогодні.

Ендрю Романс: Так? І реальність того, що якщо у компанії навіть 5 мільйонів ARR доходу і вона оцінена в 10 x, тож ти інвестуєш за точкою входу pre-money оцінки в 50 мільйонів, щоб зробити 10 x повернення.

Що необхідно, щоб компенсувати інші втрати від інших інвестицій, які не спрацюють, щоб дістатися до п’яти X, шести X фонду. Тобі доведеться стати ліквідним за 500 мільйонів без майбутніх фінансувань.

Фабріс Гринда: Правильно.

Ендрю Романс: І якщо ми виконуємо свою роботу, ми представляємо стартап мільйону венчурних капіталістів, бо знаємо мільйон венчурних капіталістів, і нас розбавлять, вони випустять щонайменше 10% акцій п’ять разів, якщо все йде добре.

Тож це означає, що ти маєш вийти за мільярд, щоб зробити простий 10 x return на компанію з 5 мільйонами ARR, яка була справедливо оцінена в 10 x, а зараз, напевно, оцінена в 20 x, це означає, що нам потрібна інфляція при виході, яка відображає ринкові капіталізації Microsoft тощо, щоб ця математика працювала.

І ось де важливість price sensitivity, думаю, має значення.

Фабріс Гринда: Ні, це абсолютно має значення. Це також має значення на downside, якщо подивитися на конструкцію мого портфеля — перші 2% угод, які ми робимо, 50 x, це один x фонду. Наступні 13% угод, ми робимо вісім x. Це 1% від, це один X фонду.

А потім наступні 85% угод, ми також робимо один, ми робимо 0,45 x або що там. І це один x фонду. Тож насправді той факт, що ми price sensitive, означає, що багато компаній, де вони не дуже добре йдуть, але їх купують, ми повертаємо свої гроші. Ми, тож на сьогодні у нас було 355 виходів.

Ми насправді заробили гроші. Ось чому ми seed і pre-seed інвестори і 45% угод, що як відсоток набагато більше за більшість. І навіть на тих, де ми втрачаємо гроші, ми все одно заробляємо 30, 40% грошей назад через цю price sensitivity. Тож з перспективи конструкції портфеля це насправді працює досить добре — бути price sensitive.

Але ми, напевно, втрачаємо на найгарячіших угодах, які може дають тисячу x або що там, бо ми не готові переплачувати.

Ендрю Романс: А що змінилося у твоїй перспективі — я б уявив, що наприкінці дев’яностих ми інвестували на promissory notes або convertible notes, так? А потім іноді був price round.

Один з ангелів каже: гей, це мене плутає, забагато рухомих частин. Давайте зробимо straight priced round. І занепокоєння там — який відсоток збору коштів піде на оплату юристів в Orrick за випуск акцій і все таке. Але яка твоя перевага і що ти думаєш про перехід від convertible notes з кепами, uncapped notes до safes pre-money і post. І думаю, коротка відповідь — якщо хочеш бути активним на ринку, роблячи три інвестиції на тиждень, ти просто маєш грати з post money safes, які є типовими.

Фабріс Гринда: Байдуже. Я роблю safe на seed, особливо на pre-seed, це нормально, так?

Ти не хочеш витрачати свій час і гроші на юристів, що там. Є справжній раунд, як 7, 8, 10, 15 мільйонів. Вони зроблять price round, тож не має значення. А якщо немає справжнього раунду, це означає, що компанія провалилася. Тож це також не має значення певною мірою. Тож я не проти робити safes взагалі.

Тим не менш, я не робитиму uncapped. Інакше ти не компенсуєшся за те, що інвестуєш сьогодні. Тож я не роблю bridge rounds. Я не роблю uncapped. Це має бути capped. Це має бути capped за ціною, яку я вважаю справедливою відносно тракції, команди, можливості.

Ендрю Романс: Я завжди використовую приклад, пояснюючи це засновнику, кажучи: окей, тож уяви, що Lady Gaga збирається інвестувати в твій стартап на uncapped note, а потім вона твітить про тебе.

У неї більше фоловерів у Twitter, ніж в Обами, і раптом ти отримуєш сто мільйонів завантажень, ти наступний Skype. Чим більше вона тобі допомогла, тим більше вона розбавила себе та своє володіння в твоєму бізнесі. Тож якщо ти хочеш суто пасивного інвестора, може, це має сенс. Але якщо інвестор вірить, що якимось чином він допоможе.

Додасть цінності, як Lady Gaga в цій ситуації, тоді uncapped note — це просто стрілянина собі в ноги.

Фабріс Грінда: Абсолютно.

Ендрю Романс: Так. Іноді є ситуація, коли заходить Sequoia, і вони не збираються поважати pro rata equity права або щось таке.

Фабріс Грінда: Так.

Ендрю Романс: Я казав — ніколи, ніколи, ніколи не роби uncapped note.

І було кілька дивних моментів у моєму житті, коли я це робив, і я був щасливий, що зробив, але я релігійно проти цього.

Фабріс Гринда: Але були моменти, коли я це робив, з тієї самої причини, що ти сказав: о, заходять Sequoia Andreessen. Вони не дозволять комусь ще, тож краще вкласти гроші зараз.

А потім раунду не сталося, або вони відійшли, і тоді я інвестував на capped note, і це провалилося. Тож частина причини, чому я ненавиджу робити bridges, бо це не може бути мостом у нікуди. Я набагато більше вважаю за краще заплатити на 20% більше і мати компанію повністю профінансованою для їхнього бізнес-плану.

Ендрю Романс: Згоден. Гаразд. І маркетплейси. Очевидно, що у тебе більше ДНК маркетплейсів, ніж у більшості людей в інвестиційних комітетах по всьому світу. Тому логічно, що це твій вид спорту, і ти в ньому добре розбираєшся. Водночас, інтернет сильно еволюціонував з 1998 року і 2010-х років.

І оскільки ти залучив сотні мільйонів доларів капіталу від обмежених партнерів, який стан маркетплейсів цікавить таку людину, як ти, враховуючи твої глибокі знання? І які хороші, погані чи жахливі сторони маркетплейсів, адже рідко можна зустріти такого експерта в цій темі?

Фабріс Грінда: Так, спочатку про хороше, погане і жахливе. Хороше в тому, що вони переможці. Переважно. Тому якщо ти інвестуєш, що також є поганим, до речі, якщо ти інвестуєш в один і він показує неймовірні результати, ти виграєш, у тебе природна монополія, вона стає величезною. І це може бути надзвичайно ефективним з точки зору капіталу, тому що ти отримуєш мережеві ефекти.

Тепер недолік, який також є жахливим, полягає в тому, що якщо ти програєш, ймовірно, цінність нульова, і ти ніде з точки зору частки ринку. А якщо є два, які борються за це, вони можуть битися до смерті, тому що бути другим нічого не варто. Тому краще якось об’єднатися в тій чи іншій формі.

І проблема курки та яйця, яку потрібно вирішити, має свою неймовірно цікаву динаміку. Це те, до чого я дуже добре пристосований, щоб виправляти і допомагати засновникам зрозуміти, що їм слід робити, як їм створювати ліквідність, які ринки атакувати, як масштабуватися, тому що насправді є…

Очевидні помилки, які роблять засновники, наприклад, у них занадто багато пропозиції, недостатньо попиту. Тому їхній баланс, маркетплейс не збалансований, бо легше отримати пропозицію, ніж попит. Але це прекрасні бізнеси. Вони не потребують активів, переможець забирає майже все. Якщо виграєш – величезний успіх. І вони виявляються більшими, ніж ти думаєш, у всіх цих різних нішах.

Тепер про те, як це еволюціонувало, бо багато хто запитував: чому маркетплейси актуальні в 2025 році? Це тому, що ти думаєш про це з точки зору споживача. Якщо подивитися на твої потреби, вони задовольняються маркетплейсами. Amazon, до речі, це переважно маркетплейс.

Ти можеш отримати будь-який товар за два дні. Uber Eats, DoorDash, сам Uber, Airbnb, booking.com – все це маркетплейси, і вони задовольняють всі твої споживчі потреби з 25% проникненням. І так, в якийсь момент це буде 75% проникнення, але це втричі більше, ніж зараз.

Тому це не обов’язково супер привабливо. Все ще з’являються нові речі, наприклад, live shopping стає більшим трендом. Але я думаю, що набагато привабливішим є той факт, що якщо подумати про світ B2B і, чесно кажучи, про світ державних послуг, світ публічних послуг. Він повністю не оцифрований, правильно?

Уяви, що ти хочеш купити нафтохімічні продукти. Немає навіть каталогу того, що доступно, не кажучи вже про систему чи місце, де це підключено до ERP-систем заводів, щоб розуміти затримки виробництва та потужності. Немає онлайн-замовлень, онлайн-оплати, відстеження, фінансування – все потрібно робити.

І це має статися в кожній галузі, в кожній географії, для кожного типу вхідних даних. І для готової продукції, і для проміжних вхідних даних, будь-яких сировинних матеріалів, як-от цемент чи щось інше. Крім того, подумай про малий та середній бізнес. Більшість малого та середнього бізнесу і, чесно кажучи, багато великих компаній все ще працюють як з ручкою та папером, або в кращому випадку з Excel.

І тому оцифрування в більшості галузей та більшості малих підприємств мінімальне. Ми нижче 5%. Часто нижче 1%, і це має статися. І найкращий спосіб зробити це – насправді через маркетплейси. Тому моя поточна теза, і у нас є шість підтез у цьому, полягає в оцифруванні ланцюгів поставок B2B за допомогою масштабованих маркетплейсів.

І це не сексуально, але це величезні речі. Більшість промисловості, більшість ВВП більшості країн – це комбінація державних послуг та підприємств.

Ендрю Романс: Так. Так. І ти, ймовірно, міг би подивитися на одну країну і з’ясувати, які там основні галузі, і взятися за них. Тож які приклади ти можеш навести маркетплейсів, що були профінансовані в 2025 році, коли ми наближаємося до кінця року?

Або просто в останній час. Які маркетплейси останнім часом мали сенс?

Фабріс Грінда: Я наведу тобі кілька, які вже масштабувалися і є великими. Більші B2B маркетплейси. Тож я розповім про підтримку малого та середнього бізнесу, а потім про широку промисловість, великі та малі підприємства.

Є компанія під назвою Slice. І Slice по суті займається бек-офісними операціями для піцерій. Уяви, що ти Луїджі і хочеш готувати свою маленьку піцу. Ось чому ти створив піцерію – бо тобі подобається спілкуватися з клієнтами, готувати піцу. А потім раптом, як власник малого бізнесу, ти починаєш відповідати на телефонні дзвінки, керувати флотом доставки, отримувати припаси, вести бухгалтерію, вести переговори з Toast, вести переговори з Uber Eats і DoorDash.

Це не те життя, на яке ти підписувався. І тому Slice буде. Відповідати на телефон, створювати твій веб-сайт, керувати флотом доставки, організовувати онлайн-замовлення і по суті робити весь бек-офіс і надавати POS. І тепер у них 20 000 піцерій на платформі. Вони роблять понад мільярд у GMV. І те саме відбувається в інших вертикалях.

Тож ми в Chowbus, який є POS для китайських ресторанів. Ми в Fresha, у якої, я думаю, понад 70 000 перукарів, де вони керують місцями для власників салонів, а потім для перукарів – усіма їхніми клієнтами. І вони надають POS або принаймні це бізнес-модель для цього, хоча це маркетплейс між клієнтами і перукарями та барбершопами.

Cents, C-E-N-T-S, – це маркетплейс, який допомагає пральням або хімчисткам керувати флотом доставки, отримувати припаси, надавати POS. Ми були в Momence, яка робить те саме для людей, які організовують, керують йога-студіями. Тож це відбувається вертикаль за вертикаллю. І багато з них великі.

Fresha має мільярди в GMV, що проходять через платформу. Тепер щодо оцифрування вхідних даних, великі компанії, як Knowde, роблять це для нафтохімії, ми в Schuttflix, в Німеччині, який є тристороннім маркетплейсом між кар’єрами, що постачають гравій, будівельними майданчиками та водіями вантажівок, які доставляють його на будівельні майданчики.

Але навіть такі речі, як ShipBob, який є маркетплейсом для останньої милі комплектації та упаковки, допомагає компаніям, які не хочуть будувати власні дистрибуційні мережі поза Amazon, працювати і мати доставку в той же день або за два дні. Тож по суті весь стек бачить дуже великі компанії, і ShipBob, так само, компанія на кілька мільярдів доларів.

Flexport також потрапляє в цю категорію B2B маркетплейсів як цифровий експедитор вантажів. Тож є багато дійсно цікавих компаній, які будуються, ми інвестори в Formic, який є маркетплейсом, що допомагає, і я думаю, ми інвестували цього року, який допомагає компаніям автоматизувати їхні виробничі лінії.

Вони приходять, відправляють людей, з’ясовують, які роботи ти повинен купувати. Вони допомагають тобі, вони здають їх тобі в оренду. Вони роблять установку, все в моделі маркетплейсу.

Ендрю Романс: Добре. І я можу уявити це, і які прийнятні ставки в цих маркетплейсах, які ти бачив протягом років?

Бо деякі з цих B2B могли б рости дуже швидко, якщо ти, наприклад, оцифровуєш нафтогазову вишку і виводиш її з Excel і стікерів.

Фабріс Грінда: Отже, це одна з речей, на яку потрібно бути дуже обережним у B2B маркетплейсах, це те, що тобі потрібні фрагментовані пропозиція та попит. І якщо у тебе занадто багато консолідації з будь-якого боку, ти можеш взагалі не мати можливості брати комісію, ось чому компанії, які намагаються робити замовлення їжі для ресторанів, замовлення у постачальників, це не працює в США, тому що є компанія під назвою Cisco, яка займає 50% ринку.

Вони не, ти будеш дистриб’ютором, ти не будеш маркетплейсом. О. Це залежить від еластичності пропозиції та попиту. Ти намагаєшся мати 3%, скажімо, але є багато категорій, де ти не можеш брати комісію, в такому випадку ти повинен, навіть якщо ти маркетплейс, твоя бізнес-модель буде POS або факторинг, або фінансування, або додаткові послуги, або страхування тощо.

Тож це дійсно залежить. Або SaaS-плата за надання інструменту для однієї або іншої сторони ринку. Комісії варіюються, ти намагаєшся мати від 3 до 5%, іноді ти можеш дійти до 15% в деяких категоріях, які не є товарними. Але я б сказав, що різниця з маркетплейсами на стороні споживачів полягає в тому, що в середньому споживчі мають близько 15%, а в середньому бізнесові, B2B, мають близько 4%.

Але потім ти додаєш багато інших речей, як-от продаж реклами, у тебе є B2B SaaS-інструмент тощо.

Ендрю Романс: Так. Коли ми були в деяких з них, це було. Я відчував, слава Богу, бачити ці інші послуги, накладені зверху, щоб відносно мала комісія зі ста доларів доходу, що доставляє три-п’ять, не відчувалася чудово, але бачити, як вона повзе вгору з деякими іншими, було добре.

З іншого боку, FinTech виглядає дуже захоплююче, поки ти не зробив багато інвестицій у FinTech і не зрозумів. Я не приніс ядерну зброю на цю перестрілку. Мені потрібен був більший фонд для підтримки зростання однієї з цих компаній.

Фабріс Грінда: Абсолютно.

Ендрю Романс: Щоб мати змогу як регуляторний банкінг. Божевільні речі. Це як регуляторний захват. Що ти спостерігав хорошого і поганого, бачачи твої компанії майданчиків протягом стількох десятиліть? Увійти в факторинг, тож авансувати грошові потоки або надавати фінансування страхування? Так, як я думаю, страхування може бути хорошим. У деяких з цих випадків.

Фабрис Гринда: Це залежить від категорії.

Загалом, до твоєї думки, FinTech, проблема з потребою у фінансуванні полягає в тому, що ти зазвичай маєш банк або починаєш з хедж-фонду чи що завгодно, сімейного офісу. Зрештою банк. Проблема полягає в тому, що чим більше вони хочуть, щоб ти поставив заставу. І тому, коли вони масштабують суму, яку позичають, тобі потрібно мати більше власного капіталу.

І тому, якщо у тебе немає розміру фонду для підтримки вкладення більших грошей, коли вони масштабуються, це складно. А також зараз це досить не в моді. Ні. Бізнеси, бізнес-моделі, які, я думаю, були більш привабливими, ніж факторинг у B2B, були такі речі, як насправді продаж реклами, як самообслуговувані оголошення. Тож ми інвестори насправді в компанію під назвою TopSort. TopSort допомагає майданчикам продавати оголошення власним продавцям, які хочуть просувати себе на майданчику. І це прекрасно, бо реклама має 95% маржі. І тому, якщо ти можеш отримати три, чотири, 5% свого GMV еквіваленту в рекламі, це супер прибуткове починання. І до речі, Instacart заробляє більшість грошей через самообслуговувані оголошення, де бренди купують оголошення. Amazon тепер. Так,

Ендрю Романс: Я збирався сказати Amazon. Я пам’ятаю, коли Amazon вперше зробив це, люди казали: чому ти просуваєш свого конкурента на своєму веб-сайті?

А я кажу ні, це геніально. Тепер їм платять, не йдучи на роботу. Порівняно з тим, що їм доводилося робити, щоб купити книги. Продати книгу.

Фабріс Грінда: Так.

Ендрю Романс: Зберігати книгу, доставляти книгу.

Фабрис Гринда: І до речі, вони насправді продають оголошення, а не конкурент. Вони продають оголошення людям всередині, я думаю, ти вважаєш інших постачальників конкурентами, так? Вони продають оголошення продавцям на власній платформі.

Ендрю Романс: Ти пам’ятаєш на самому, самому початку, коли Amazon вперше зробив це, всі чухали голови, а потім сказали, насправді. Хоча це контрінтуїтивно, це насправді геніально.

Фабрис Гринда: І так, бо вони були першою стороною. Люди не розуміють, що Amazon насправді платформа третьої сторони. Вони справді майданчик.

Ендрю Романс: Так. Так. Так. Гаразд. То можливо закрити, виходячи на закриття цього дзвінка, цієї сесії сьогодні – виходи. Тож ти бачив багато виходів на цей момент. Ти можеш, ймовірно, якщо писав книгу про це – це чотири різні типи виходів, які ти отримуєш.

Які різні категорії виходів, які ти бачив, і трохи про те, що хорошого, поганого та жахливого в пошуку істини через факти, які ти бачив стільки даних сам?

Фабрис Гринда: Я б сказав, є три типи виходів, думаю чотири. Поганий. У тебе є M&A, у тебе є IPO. У тебе є вторинні, і у тебе є закриття компанії.

Цікаво те, що вони різко змінюються на основі комбінації загального макроекономічного циклу і насправді венчурного циклу, так? Тож у 2021 була божевільна кількість IPO, божевільна кількість M&A, і це повністю пішло в небуття, 22-25 в основному. І тому 22-25, переважна більшість доступу, які ми отримали, були вторинними, і ці вторинні, очевидно, можуть статися лише з компаніями, які дуже добре працюють.

Або в раунді підвищення, або вони стали настільки великими, що почав створюватися вторинний ринок на платформах як Forge, де у тебе є вторинні брокери, які приходять і звертаються до тебе, щоб купувати і продавати компанії. І тому я б сказав, що вторинні були категорією, яка найбільше зростала і де ми робили більшість виходів за останні два-три роки в комбінації раундів підвищення і компаній, які дійсно добре працюють, але ми відчуваємо, що вони переоцінені. І знову, більшість венчурних капіталістів не будуть продавати на шляху вгору, але ми, оскільки ми seed інвестори і компанії залишаються приватними все довше і довше, якщо ми відчуваємо, що щось настільки оцінене за досконалість, що ми не збираємося підписувати 10x, бо суть, яку ти сказав раніше, полягає в тому, що нам дійсно потрібен 10x на майбутній основі, щоб виправдати продовження інвестування. Ми намагаємося продати 50% на шляху вгору, і 50% – це наше правило, бо це філософія без жалю. Ми вже зафіксували це на будь-яких 10x, і ми, якщо це піде до місяця, у нас все ще є 50%. Ми щасливі. Якщо це піде до нуля, у нас вже є 10x, ми щасливі. І тому 50% – це те, що ми робимо в більшості випадків.

Плюс це не дійсно багатократно керовано.

Це набагато більше, наскільки оцінено за досконалість, як ми думаємо. Щоб ми інвестували в компанію в будь-який момент часу, якщо це пізня стадія як серія B або C або D, які зазвичай отримують вторинні, нам все ще потрібно бачити потенційний 10x, бо це ніби ми інвестуємо в цей раунд.

І якщо ми цього не бачимо, принаймні нам потрібно сказати, гаразд, є 70%, 60% ймовірність двох трьох x з високою ймовірністю, як з високою переконаністю, ми вже повертаємося. Велика ймовірність трьох x і принаймні 20% ймовірність 10x. Якщо ми цього не бачимо, ми часто продаємо. Якщо це лише 2, 3X, ми не P типу хлопці, так?

Ми не намагаємося отримати 15, 20% IRR чи що завгодно.

Ендрю Романс: І які помилки ти б сказав, що робив у вторинних? Тож дивись, озираючись назад на стільки активності, ти мусиш вчитися з чогось, що йшло не так, як ти думав, або вітер змінився на тебе посеред цього.

Фабрис Гринда: Так, більшість людей думають, що ти повинен тримати назавжди і повинен приходити кросовер фонди тощо.

Я думаю, і це точно те, що роблять більші фонди, але я думаю, що це знизить твій IRR. Більшість компаній, які стали публічними з ринковою капіталізацією нижче 20 мільярдів, я б сказав, не особливо добре працювали на публічних ринках. І тому, якщо ми могли б продати в IPO, часто ми не могли, нас блокували.

Насправді, нам було набагато вигідніше продавати під час IPO, або навіть перед ним на вторинному ринку, ніж тримати акції протягом локапу. Ми здебільшого втрачали гроші протягом шестимісячного локапу для більшості компаній. І якщо подивитися, чи варто було тримати акції назавжди, відповідь справді неоднозначна.

Якщо компанія є одним із лідерів категорії на величезному ринку, відповідь – можливо. Але річ у тім, що таких дуже мало, правда? Це як Google та Microsoft тощо. У 99% випадків нам вигідніше продавати, як тільки компанія стає ліквідною, і реінвестувати, тому що після виходу на біржу темпи зростання нижчі, ніж до того.

До того ж, ми не інвестори публічного ринку, правда? Коли компанія стає публічною, я втрачаю свій привілейований доступ до засновника. До IPO у нас були дзвінки з оновленнями, я отримував всю фінансову стратегію і все інше. Але щойно вони стають публічними, це повністю зникає, особливо враховуючи, що в той момент у мене було, ну, 0,1% компанії.

Тож для нас продаж під час IPO або після закінчення локапу був би найкращим рішенням практично завжди. Також нам не пощастило бути в компаніях, які стали нескінченними компаундерами після виходу на біржу. Коли з’являлася можливість продати компанію, яка була дуже переоцінена, це майже завжди виявлялося правильним вибором, правда?

Майже ніколи я не шкодував про продаж 50%, навіть коли компанія продовжувала добре працювати. Тому бери ліквідність, коли можеш, якщо ти ранній інвестор, бо DPI цінується твоїми LP. Це допомагає їм реінвестувати у фонд. І оскільки ми зростаємо з IRR 30%, це швидше, ніж зростання публічних ринків. Тому краще реінвестувати.

Ендрю Романс: Зрозуміло. Зрозумів. А ви коли-небудь продаєте 10% чи 25%, чи це завжди 50 або нічого?

Фабріс Грінда: У 90% випадків це 50%. Може, у 5% випадків це 25%, і у 5% випадків це 75%. У випадках з 25% це коли компанія чудово працює.

Вона дійсно високо оцінена, але ми розуміємо історію. Ми бачимо, як вона може вирости до цієї оцінки. Це достатньо переконливо. І можливо, мультиплікатор просто занадто низький, лише три-чотири ікс, тому ми хочемо зберегти 75%. Але якщо це сто ікс і більше, це настільки ідеальна ціна, що тоді ми намагаємося продати 75%.

Але знову ж таки, це трапляється з дуже небагатьма компаніями. Це відбувається лише з найгарячішими компаніями. І це ті випадки, коли ми намагаємося продати 75%. Тож зараз ми намагаємося продати 75% наших AI-компаній.

Ендрю Романс: Іноді ми дивимося, де ми з цим фондом? Ми інвестували з першого фонду, другого фонду, третього фонду, четвертого фонду, і чи ми на рівні 1X DPI?

Якщо ні, можливо, ми продамо 75% і вирішимо цю проблему. Ніхто не скаржиться, ви всі повернули свої гроші. І це підштовхнуло нас робити більше, ніж 25%. Це теж було важливим міркуванням з нашого боку.

Фабріс Грінда: Так. Це правда. І як довго також, але я міг би побачити і протилежний випадок.

Наприклад, ми вже досягли 1X DPI. І єдиний спосіб, як цей фонд стане 3X – це якщо ця компанія продовжить зростати, тому, можливо, нам краще тримати, і це єдиний компаундер, тому нам краще тримати або продавати менше.

Ендрю Романс: Саме так. І якщо хтось із LP скаржиться, я кажу: “Гей, друже, ти повернув свої гроші, тож не скаржся”.

Фабріс Грінда: Саме так.

Ендрю Романс: Якби я не повернув тобі гроші, я б більше прислухався до цього. Але на цьому етапі, довірся тому, що ми робимо. Нам потрібно, щоб ця річ спрацювала зараз. І ці хлопці в захваті від свого 4X на цій великій оцінці, яка виглядає як високопереконливий 4X звідси.

І на завершення, крім маркетплейсів, чи можеш ти поділитися якимись іншими основними інвестиційними темами, які тебе захоплюють?

Фабріс Грінда: Дивись, я б сказав, що перш за все, застосування AI до всього цього є ключовим, але не так, як люди очікують. Наприклад, один з наших маркетплейсів, який найбільше процвітає – це модний маркетплейс Vinted.

І що вони зробили – вони використовують AI для перекладу оголошень між країнами і для перекладу розмов між користувачами, так що вперше з’явився справжній загальноєвропейський маркетплейс, де покупець може бути у Франції, а продавець у Литві, і жодна сторона про це не знає, і це створило величезну ліквідність, дозволило їм перемогти в багатьох різних країнах.

Їхній GMV становить 10 мільярдів. Отже, по-перше, транскордонна торгівля з AI. По-друге, спрощення оголошень, коли ти робиш фото і бум – отримуєш назву, ціну, опис, категорію, все автоматично. І по-третє, повне спрощення обслуговування клієнтів. Тепер, інші речі загалом, які мені подобаються, крім використання AI для підвищення ефективності всього цього, що я вважаю розумним способом використання AI – це вся інфраструктура навколо побудови цих маркетплейсів. Як гуманоїдні роботи, платіжні системи. А також речі, пов’язані з різними геополітичними змінами, правда? Зараз ми в Холодній війні II між Китаєм, Росією, Іраном, Північною Кореєю з одного боку, Заходом з іншого, і можливо, Індією посередині.

Всі компанії у світі намагаються перенести свої ланцюги поставок з Китаю. І тому ми інвестували в B2B маркетплейси в Індії, які допомагають індійським виробникам продавати компаніям на Заході. Ми інвестори в такі компанії як Ziod, яка допомагає великим брендам в Європі та США купувати в маленьких сімейних компаній в Індії, наприклад, одяг.

І річ у тім, що жоден з цих виробників сам по собі не може відповідати на RFP, не може займатися митницею, не може робити прототипи. Тому маркетплейс робить це і потім продає це H&M та Zara. І тому ми робимо багато такого, що узгоджується з трендами нашого часу.

Отже, інфраструктурна підтримка для цифровізації B2B, де ми, я думаю, на нульовому дні. І тому це 10 років тому і продуктивність. Є так багато покращень продуктивності завдяки AI у всіх цих категоріях. Для мене це найбільш захоплююче. Наприклад, я б створив AI замість того, щоб будувати ще одну LLM для кодування.

Наприклад, як я можу використати AI для спрощення будівництва? Подати всі дозволи і керувати розмовами між генеральними підрядниками та субпідрядниками, архітектором та клієнтом тощо. Є так багато способів зробити ці величезні галузі ефективнішими. Я в захваті від усього цього.

Ендрю Романс: І все це просто природний прогрес цифровізації того, що відбувається. Автоматизувати робочі процеси людей, використовувати набори даних, отримувати дані для прийняття рішень на основі даних. Це було те автоматизоване програмне забезпечення і переосмислення всього.

Фабріс Грінда: Саме так.

Ендрю Романс: Такі хлопці, як брати Самвер і ти, я б сказав, досягли великого успіху в міжнародній діяльності.

На тому, що відбувалося просто в США. Як ти ставишся до інвестування за межами Сполучених Штатів? І ти ж родом з Ніцци, так? Яка твоя думка щодо провалів в Індії чи коли ти інвестуєш в індійську компанію і потім більше ніколи про неї не чуєш?

Який твій досвід щодо хорошого, поганого і потворного в міжнародних інвестиціях порівняно з США?

Фабріс Грінда: По-перше, більшість наших інвесторів у США, як і більшість інвесторів загалом, тому ми в основному інвестуємо в нові проривні бізнес-моделі в існуючих категоріях. ID-арбітраж був, можливо, більшою частиною нашої теми в 2000-х і на початку 2010-х, ніж зараз.

Загалом, я б сказав, що США – найкращий можливий ринок. Тут 350 мільйонів заможних користувачів, які є ранніми адопторами. Які не такі чутливі до ціни. Як засновник, ти граєш у їхню гру стартапів у легкому режимі. Все простіше – створення компанії, найм людей, звільнення людей, залучення капіталу, виходи тощо.

Тим не менш, є цікаві унікальні можливості на інших ринках, але я б зосередився на великих ринках. Тому я б робив тільки як Бразилія та Індія чи вся Європа загалом. І я б уникав третинних ринків. У нас дуже добре пішли справи в Індії. У нас дуже добре пішли справи в Бразилії.

Але якщо ти йдеш у Кенію, це набагато ризикованіше, тому що речі, які ти сприймаєш як належне щодо того, що працює, а що ні, не завжди працюють. І іноді засновники зникають, і можливо, цифри були фальшивими тощо. Тому я б був набагато обережнішим щодо інвестування в прикордонні ринки, а також через зміни геополітичної системи, правда?

Наприклад, ми багато інвестували в 2000-х в Китай і Росію. Але потім обидві ці країни прийняли геополітичні рішення, які змусили нас повністю вийти з цих країн. Я був раннім інвестором в Alibaba, а тепер у нас більше немає США до Китаю.

Ендрю Романс: Останнє завершальне питання. Отже, Фабріс, я знаю, що ти маєш звичку подорожувати світом. Ти проводиш кілька місяців року в різних частинах світу. Розкажи нам про це. Це завжди цікаво почути.

Фабріс Грінда: Так, я намагаюся оптимізувати життя, щоб мати найкраще можливе життя, і я вважаю, що кожне місце служить певній меті в моєму житті і має найкращий період, щоб там бути.

Наприклад, Нью-Йорк, де я базуюся, є осередком інтелектуальної, соціальної, мистецької, професійної діяльності. І це дивовижно. Чим би ти не цікавився, ти знайдеш це доведеним до крайності в Нью-Йорку, і тут найрозумніші люди, найамбітніші люди у світі.

Річ у тім, що після двох місяців у Нью-Йорку я дійсно виснажуюся, тому що ти робиш так багато, і кожна соціальна зустріч – це також професійна зустріч. І також є період, коли Нью-Йорк чудовий. Я люблю бути в Нью-Йорку у вересні та жовтні і квітні, травні, червні, але Нью-Йорк не привабливий у липні, серпні; не привабливий з листопада по березень. І я балансую своє нью-йоркське міське життя з точки зору балансу роботи та життя з поїздками на пляж, який зараз у моєму випадку – Теркс і Кайкос, де я зараз знаходжусь. Власне, я там у листопаді, грудні і зазвичай у березні, де я проводжу Zoom-дзвінки протягом дня.

І це привілей бути в бізнесі, де я можу працювати віддалено. Але між зустрічами я займаюся кайтсерфінгом, вечорами граю в падл у воротах, граю в теніс, і намагаюся бути супер здоровим. І це забезпечує мій пляжний розслаблюючий притулок спокою. А потім я балансую це з горами, де я займаюся бекантрі-лижами в січні, лютому, і ходжу в походи та кемпінг у серпні.

І тому я їду в Ревелсток у Британській Колумбії, який знаходиться посеред ніде в Канаді. І знову ж таки, те саме – протягом тижня я працюю, а потім кожні вихідні я або катаюся на лижах, або займаюся хелі-скіїнгом у січні, лютому. Ходжу в походи, кемпінг влітку, а потім їду до своєї родини в Ніццу та Сен-Тропе в липні на пару тижнів.

А потім я щороку їду на Burning Man. І крім того, я намагаюся додати божевільну двотижневу офф-грід пригоду, як-от похід до Південного полюса, тягнучи свої сани, або перетин Коста-Рики на гірському велосипеді від Атлантики до Тихого океану, де я повністю відключений від світу на два тижні, щоб перезарядитися.

Це вправа в вдячності, усвідомлення того, як виживання колись було повноцінною роботою. Коли ти живеш офф-грід без туалету, без електрики, без води тощо, і повертаєшся, ти такий вдячний за маленькі простоти життя, як туалет чи проточна вода, чи гарячий душ, чи піца.

Ми такі привілейовані і сприймаємо це як належне. Ми не усвідомлюємо, які ми щасливі.

Ендрю Романс: Так. Чудово. Добре, Фабріс, приємно було тебе бачити. Дуже дякую і сподіваюся скоро побачитися.

Фабріс Грінда: Чудово. Дякую.

Ендрю Романс: Бувай.