Tive uma ótima conversa com Andrew Romans sobre o estado do VC.

Falamos sobre:

• Avaliações de startups de IA Seed a Series A
• Tudo sobre mercados, taxas de aceitação, avaliações, saídas
• Mercados secundários, como vender, quando e quanto
• Taxas de aceitação e como adicionar receita num mercado
• Por que o mercado de VC de seed supera o mercado de crescimento

Além do vídeo do YouTube acima, também podes ouvir o podcast no Spotify.

Transcrição

Fabrice Grinda: Portanto, para nós, vender no IPO ou após o término do período de bloqueio teria sido a melhor decisão sempre, basicamente. Além disso, não estávamos nas empresas que eram como estes compostos infinitos quando eram públicas. Quando surgiu a oportunidade de vender uma empresa que estava muito sobrevalorizada, fazê-lo era quase sempre a escolha certa, certo?

Quase nunca houve um momento em que me arrependi de vender 50%, mesmo quando a empresa continuou a ter um bom desempenho. Numa base contínua. Portanto, aproveita a liquidez quando puderes, quando fores um investidor em fase inicial. Porque o DPI é valorizado pelos teus LPs, ajuda-os a reinvestir no fundo. E porque estamos a aumentar a 30% de TIR, é mais rápido do que os mercados públicos estão a aumentar.

Portanto, é melhor reinvestir.

Andrew Romans: Olá e bem-vindos ao Fireside com VC. O meu nome é Andrew Romans e hoje estamos com Fabrice Grinda, um famoso empreendedor que se tornou VC com a FJ Laps. Fabrice, bom ver-te.

Fabrice Grinda: Obrigado por me receberes.

Andrew Romans: Sim. A última vez que te vi, estavas a apresentar no nosso VC Demo Day global em Nova Iorque, o que foi ótimo. Já se passaram alguns anos desde que nos encontrámos pessoalmente.

Então, Fabrice, vocês estão a fazer FJ Labs, está a fazer o que eu acho que vocês chamam de angel investing em escala, e vocês tiveram duas empresas de muito sucesso. A menos que me esteja a escapar uma série inteira de outras. Talvez menciones rapidamente quais foram essas e depois faremos a transição para o que estás a fazer agora e o que estás a aprender.

Fabrice Grinda: Na verdade, construí mais de duas empresas apoiadas por venture capital, mas as duas bem-sucedidas foram a Zingy, que era uma grande empresa de conteúdo móvel nos EUA. Era o auge do início dos anos 2000. Era um negócio de ringtones. Cresceu de zero para 200 milhões em receitas em quatro anos sem nenhum financiamento de VC, na verdade, porque não havia financiamento de VC disponível, em ’01 ou ’02, e construí da maneira antiquada com lucros.

E vendi isso. E por 80 milhões em 2004, antes de escalarmos totalmente e nos sairmos muito bem. E então, em 2006, acabei por construir uma empresa chamada OLX, que até hoje é o maior site de classificados do mundo. Uma empresa com 11.000 funcionários em 30 países, mais de 300 milhões de unidades por mês. E é o principal site de classificados no Brasil, em toda a América Latina e na Ucrânia, Polónia, Roménia, toda a Europa Oriental, no Médio Oriente e na Índia e no Paquistão e em todo o Sudeste Asiático.

É uma empresa enorme. Que vendi ao processo da NASCAR em 2013. E em 2013 passei a construir a FJ Labs.

Andrew Romans: O que é interessante sobre isso, e o que eu acho que também é relevante para os fundadores que querem trabalhar com vocês ou VCs, é que, olhas para o Craigslist e pensas, que idiota fez esta interface, será que eles poderiam torná-la ainda mais desajeitada?

Tipo, eles estão a fazer isso de propósito. E então, claro, eles não executaram em todo o Sudeste Asiático, América Latina e. Médio Oriente e toda a Europa como tu fizeste. Então, acho que a execução, apenas a experiência de combate de soldado que tens, traduz-se na construção da tua empresa de venture capital e no trabalho com startups.

Mas, então, para passar para, para não me deter muito no passado e passar para hoje, acredito que começaste a investir como um investidor anjo. Enquanto estavas a gerir empresas e depois chegaste a mais de cem investimentos e depois, a certa altura, e há um debate sobre se sou mais eficaz a investir apenas o meu próprio balanço ou se é melhor lidar com todos estes relatórios e LPs externos?

E cada vez que escrevo um relatório para os LPs, penso para mim mesmo, talvez eu seja um pouco mais perspicaz quando estou a investir o dinheiro de outras pessoas. Porque força-te a acompanhar todas as empresas, blá, blá, blá e tudo isso. Mas quantos, acho que a Telenor entrou com 50 milhões, certo?

Não foi esse o primeiro LP externo?

Fabrice Grinda: Sim, então olha, comecei a investir como anjo em 98, quando construí a minha primeira empresa. E, de facto, pensei muito se deveria fazer isto, certo? Tipo, é, de certa forma, talvez uma violação do meu mandato como fundador, CEO, ser um investidor anjo. É uma distração, mas argumentei para mim mesmo, pelo menos articulei que, se eu puder articular as lições aprendidas para outros fundadores, isso torna-me um fundador melhor.

E se eu puder manter os meus dedos no pulso do mercado, isso torna-me um fundador melhor. E então decidi em 98, desde que demore, não mais de uma hora. Então inventei o quarto critério de seleção, que ainda usamos até hoje, e numa reunião de uma hora decido se invisto ou não e só faço mercados, que claro é o que eu estava a construir na altura.

Então está tudo bem e isso ganhou vida própria. Então, em 2013, eu estava tipo, acho que com 173 investimentos e a ir muito bem, já juntei o meu anjo, investindo com o meu atual cofundador na FJ Lab, Jose, e estava a correr muito bem. Acho que ia construir fundos de venture capital por duas razões, eu diria.

Uma é o volume de negócios que continuávamos a receber, continuava a aumentar por causa da marca que construí nos mercados e eu estava tipo, sabes que mais? Estou a gastar tanto dinheiro a contratar uma equipa para filtrar os negócios de entrada. Recebemos 300 negócios de entrada por semana e também estou a gastar uma quantia razoável de dinheiro em jurídico, no back office, etc., na verdade, ter mais escala para pagar a estrutura de custos porque o volume em que estávamos a operar, parecia um fundo para começar. E então, de repente, a Telenor, como disseste, veio e disse: Ei, queremos trabalhar convosco porque agora possuímos todos estes mercados e ativos classificados e queremos uma perspetiva do que vai acontecer e do que devemos fazer, e pensei muito sobre a melhor forma de fazer isto.

Eles ofereceram-se para investir na holding. Mas eu estou tipo, sabes que mais? A maneira mais escalável é apenas construir um fundo de venture capital porque então não nos dilui, quer sejam 50 milhões ou cem milhões ou 300 milhões.

Andrew Romans: E acho que te conheci durante este tempo, Fabrice e naquela altura, antes de haver podcasts, havia blogs.

E lembro-me, eras um grande blogger e eu também, e sempre gostei de ler os teus longos blogs que escrevias. Mas tive a impressão, e não sei se alguma vez falámos sobre isto, que uma das motivações para aceitar capital externo era que certamente vês isto com os teus amigos, que és apenas um investidor anjo regular sem a tua escala com todas as tuas saídas.

E o foco é que demora muito tempo a ser pago. Tipo, demora muito tempo a realizar o dinheiro, que é, toda uma indústria, um núcleo inteiro para a estratégia de todos. Como é que estás a entrar em mercados secundários ou como é que estás a forçar a liquidez, mas. Muitos anjos, eles implantam uma certa quantidade de dinheiro e depois ficam surpreendidos ao ver, droga, estou neste negócio há 14 anos, ou 12 anos, ou finalmente IPO’d e há um bloqueio, ou finalmente foi adquirido, mas droga, essa empresa é de capital fechado com uma aquisição connosco com uma avaliação inflacionada, agora estou a enfrentar um desconto se quiser sair.

Então, em vez de ser descontado lá, talvez. Alguma vez foi um problema que apenas o timing ou estavas a reciclar dinheiro para poderes continuar a ser um anjo prolífico?

Fabrice Grinda: Nunca foi falta de dinheiro. Eu estava a reciclar dinheiro. São mais duas coisas. É, na vida, quero otimizar a vida para fazer apenas as coisas que gosto de fazer.

E o que eu gosto de fazer é falar com os melhores fundadores potenciais em que poderíamos investir. Então, a cada semana passamos de 300 que, que nos contactam. Para 50, fazemos chamadas com seis para segundas chamadas. Então eu só falo com esses seis basicamente. E então, de certa forma, esse processo de filtragem massivo, eu queria que outra pessoa fizesse. Número dois, do portfólio temos 1200 empresas, que são como 2000 fundadores. Eu só queria falar com os melhores e então a mesma coisa. Eu precisava que alguém descobrisse quem eles eram e garantisse que eu só alocava tempo para eles. E então eu não queria fazer mais nada. Eu não queria lidar com jurídico, eu não queria lidar com nenhum trabalho de back office, etc.

E acontece que se eu tiver um fundo, posso realmente contratar para todas as posições para fazer as coisas que eu não gosto de fazer, de tal forma que eu possa focar a minha vida nas coisas onde normalmente sou o que mais agrega valor, mas também que mais me interessam, onde eu posso realmente continuar a blogar e a pensar em tendências, etc.

E então era muito mais, posso obter a estrutura de taxas, taxas suficientes para ajudar o facto de que eu estava a gastar um milhão por ano, do meu próprio bolso para talvez cobrir isso, talvez atingir o ponto de equilíbrio, mas para realmente contratar a equipa para fazer as coisas que eu não gosto de fazer. E essa tem sido realmente a motivação e tem funcionado muito bem.

Andrew Romans: Sim. Não te preocupes. E, acho que como Mao Zedong diz, procura a verdade através dos factos, que é uma coisa muito óbvia de se dizer, mas há algo sobre ter dados primários e tens investido desde parece 1998. Então, como.com auge, os tempos de ir, ir direto por todos estes diferentes ciclos.

Quantos investimentos concluíste que foram ponto de entrada e depois adicionando em follow ons, e então qual é o teu ritmo por ano agora.

Fabrice Grinda: Sim. Então, os follow ons é a nossa estratégia de follow-on é muito diferenciada. A beleza de ser um pequeno anjo onde escreves um cheque de 300 k numa empresa é que não possuis muito dela, então não és obrigado a seguir em frente, certo?

Acho que o que derruba muitos retornos de venture capital é se fizeste o seed ou o a e tens 25% da empresa. Se não fizeres o teu prorata, a empresa morre porque significa que não acreditas nela. E de certa forma. Estás a comprometer-te ou pronto para o follow-on das próximas duas, uma ou duas rondas.

E não é a maneira de uma perspetiva teórica, deves estar a fazer a tua análise de follow-on. A maneira como fazemos follow-ons é sabendo o que sabemos agora da empresa, da equipa, da tração, da avaliação desta ronda. Se não fôssemos investidores existentes, investiríamos e. As empresas não estão a ir bem.

Nós não investimos. As empresas estão a ir incrivelmente bem, mas o preço é insano. Também não investimos, então não dobramos todos os outros vencedores. Só dobramos nas empresas que acho que dois cenários. O positivo é as empresas a ir muito bem, a avaliação é razoável. Colocamos mais capital, que é sobre nós.

Ou a empresa não está a ir bem, mas há um pay to play e sentimos que a recompensa de risco vale a pena para evitar a conversão massiva de comum, a dívida de aperto ou o que for. Então, ocasionalmente fazemos isso em média, seguimos em 25% dos negócios, o que é uma percentagem muito menor, eu diria, do que a maioria dos VCs faz, o que na verdade acho que ajuda a impulsionar os retornos.

E a maneira como estamos estruturados é que na verdade não reservamos capital para os follow-ons, apenas os fazemos para qualquer fundo que esteja atualmente a operar. Porque nem sempre seguimos em frente.

Andrew Romans: Ok. Não te preocupes. Então, não há problema em investir em fundos num follow on, o que, concordo com isso, tendo vivido isto eu próprio.

E então, quantos investimentos estás a fazer por ano hoje em dia? E eu sei que isso varia.

Fabrice Grinda: Hoje em dia, sim, tem sido bastante consistente na verdade nos últimos cinco anos. São 150 novos negócios por ano, basicamente.

Andrew Romans: 150 novos negócios por ano.

Fabrice Grinda: Sim. Três negócios por semana.

Andrew Romans: Ok. Não te preocupes. Não te preocupes. E vocês, disseram que os quatro principais critérios de decisão ao decidir com esta chamada de uma hora que chega até vocês, que é provavelmente a chamada de acompanhamento com a FJ Labs, correto?

Não mudou realmente desde o final dos anos noventa. Quais são esses quatro critérios ou ainda são os quatro?

Fabrice Grinda: Ainda são os quatro. O número um é: eu gosto do fundador? E agora, nós gostamos da equipa de fundadores? E a propósito, somos cinco GPs e 10 investidores nos fundos. Nós gostamos do fundador?

Não pode ser, tipo pobre e oh, eu sei o que é um bom fundador quando o vejo. Então definimos para nós como alguém que é extremamente eloquente e um vendedor visionário, mas também sabe como executar. Então estamos mais na interseção de pessoas que sabem como executar e ou vendedores visionários e a maneira como provocamos em duas chamadas de uma hora, como disseste, há uma primeira chamada na segunda chamada com um dos parceiros.

Na segunda chamada, verificamos se gostamos do negócio? Quão bem conseguem articular tanto o mercado total endereçável, mas também a economia unitária? E somos principalmente investidores CA, mas mesmo pré-seed e pré-lançamento, queremos que o fundador tenha pensado, OK – qual é o seu custo estimado de requisição de clientes? Qual é o valor médio do pedido na indústria? Qual é a estrutura de margem do negócio em que estão?

E então queremos comparar CA C com LTV e garantir que a economia unitária faça sentido. E então somos muito orientados para a economia unitária.

Andrew Romans: Então, um grande conselho para quem estiver a fazer uma chamada com a FJ Labs. Conhece a tua economia unitária, conhece as tuas margens, mesmo que não tenhas lançado e tenhas algo benéfico para não morrer na tua espada, na tua primeira chamada e nunca conheceres o Fabrice.

Ok?

Fabrice Grinda: Com certeza. Número três, mais do que outros.

Andrew Romans: Todos os VCs dizem gestão. É tudo sobre a equipa. Mas parece que codificaste algumas maneiras de, ok. Compreendê-los. Às vezes tens um CEO que é um pouco diferente como Steve Jobs faz no chuveiro, não usa sapatos, um pouco espinhoso.

Quem pode não ser tão eloquente quanto os empregos polidos que todos conhecem hoje? Podes ter perdido esse. Ou achas que tens o carisma para recrutar a equipa, angariar dinheiro e tudo isso?

Fabrice Grinda: A maneira como se vestem, a maneira, o que quer que seja não é tão relevante. Dito isto, temos uma política de não ser um idiota.

Então, se alguém se mostrar condescendente, arrogante, não vai tratar as pessoas bem, não vamos investir. Não te preocupes. Os Steve Jobs ou Travis’ do mundo provavelmente não são pessoas. Queremos ser apoiados.

Andrew Romans: Ok. Não te preocupes. Não te preocupes. E quais eram os outros critérios?

Fabrice Grinda: Então, número três, termos do negócio. Agora, nada é barato em tecnologia, mas é justo à luz da tração, da equipa e da oportunidade?

E somos sensíveis ao preço. E a razão pela qual somos sensíveis ao preço é que se entrares, cinco pré ou 10 pré e a empresa vender por 50, na verdade recuperas o teu dinheiro. Mas se entrares num negócio de IA supervalorizado a 150 pré qualquer coisa, então muito provavelmente não vais recuperar o teu dinheiro se for uma aquisição ou o que for.

E assim temos, sabemos onde está a mediana. Avaliações. Analisamos a mediana do valor médio que deve ser para cada fase e tentamos estar perto da mediana. E, em quarto lugar, está alinhado com a nossa tese sobre o rumo do mundo? E temos teses muito claras sobre o futuro da digitalização das cadeias de abastecimento B2B, o futuro da mobilidade, o futuro do imobiliário, o futuro de todos os principais setores verticais.

E, portanto, queremos algo que seja útil para o mundo e que esteja alinhado com a nossa visão sobre o rumo do mundo.

Andrew Romans: Sim, eu costumava pensar, ah, isto está dentro da nossa tese e, portanto, eu só quero investir nisto neste momento. E depois, e penso nisso como ataque. E agora tornei-me um pouco mais defensivo ao dizer, caramba, mesmo, o meu portfólio legado, temos mais de 70 empresas onde as estamos a apresentar a outros VCs.

E eles dizem tipo isto não está assim tão alinhado com a nossa visão do futuro, neste momento. Portanto, quase que se tornou, passou de ofensivo a defensivo por estar preocupado em investir numa empresa que é tão contrária. Vamos ter de financiar isto sozinhos, o que talvez não seja a forma como o nosso fundo está estruturado.

Fabrice Grinda: Nós, olha, temos totalmente esse problema, certo? Somos contrários, o que significa que, neste momento, não estamos a investir nas empresas de IA LLM porque sentimos que as margens são normalmente negativas. E sim, as receitas sobem muito, se eu te der um dólar, eu devolvo-te dois, é muito fácil passar de zero a cem milhões em receitas.

E, portanto, há tantas destas empresas com equipas incríveis, a equipa do MIT, a equipa de Sanford, a equipa de Harvard, etc., que levantaram muito capital e avaliações elevadas. Sem qualquer diferenciação real. Estou preocupado que vá haver um dia de acerto de contas e, portanto, não temos feito nada disso.

Em vez disso, o que temos estado a investir é em mercados, especialmente B2B, que estão a aplicar IA para serem mais eficientes. Mas é contrário porque não estamos a investir em, estamos a investir em IA aplicada em vez de IA em si. E eu diria que é a forma inteligente de investir em IA, mas, porque é contrário, conseguir que estas empresas sejam financiadas é realmente bastante difícil.

E, portanto, precisamos de ser muito ponderados sobre, ok, eles têm capital suficiente para chegar a um nível de tração, isto vai ser suficientemente convincente para que, aconteça o que acontecer, eles consigam o próximo financiamento. E, portanto, infelizmente, por sermos contrários, tivemos de aumentar a fasquia e ser muito mais cuidadosos.

Andrew Romans: Sim. E o que é que aprendeste, ou que tipo de políticas é que implementaste para a autonomia e talvez até, como é que pensas sobre isso? Muitas vezes dizemos, muito bem. O teu crescimento exponencial de receitas que estás a prever é incerto e é improvável que cresças mais depressa do que o Groupon ou a tua empresa de toques de telemóvel do passado.

Mas o que é certo é o teu plano operacional de como é que parece que vais gastar e se lhe deres tipo uma certa quantidade de autonomia, tens tempo para fazer algumas alterações e cortar alguns fios e emendar alguns fios. Alterar os teus gastos ou a tua tática para, vou fazer um acordo de licença inicial de 12 meses ou algo do género para financiar a empresa através de clientes.

Qual é a tua opinião sobre a autonomia nas várias fases em que vocês investem?

Fabrice Grinda: por causa da natureza contrária dos nossos investimentos, onde não estamos alinhados com a tese geral de VC, que neste momento é tudo IA o tempo todo. Basicamente, precisamos de dois anos porque isso dá-te tempo suficiente para mudar, se precisares de o ajustar para crescer.

Precisas de um três ou quatro x de C para A, de A para B, etc. E sim, dois anos é mais ou menos o tempo certo.

Andrew Romans: Portanto, 24 meses, dois anos de autonomia dão mais tempo para a startup atingir alguns marcos para abrir o próximo portão do próximo guardião para angariar dinheiro teoricamente a uma avaliação mais alta.

Por outro lado, os fundadores parecem navegar terrivelmente perto do vento na minha experiência, e tendem a nascer a sair das suas mães a gritar sobre diluição. Preferem colocar todo o castelo em risco para, para apenas obter um pequeno corte de cabelo de minimizar a diluição, o que não muda nada.

Portanto, acho que parece haver um equilíbrio na minha carreira que, especialmente quando falo com empreendedores mais jovens, ou talvez não sejam assim tão jovens em anos, mas esta é a sua primeira startup, que não estão a colocar combustível suficiente no depósito sobre essa questão.

Fabrice Grinda: Sem dúvida. Mas no nosso caso, se estás a angariar menos de 18 meses com base no teu plano operacional, não vamos fazer isto.

Já vimos demasiadas pessoas voarem demasiado perto do sol. E, a propósito, se eu analisar quais são as coisas que mais matam as startups? A primeira é não encontrares o ajuste do produto ao mercado, ok? Isso é normal. A segunda é, na verdade, angariaste demasiado dinheiro a um preço demasiado alto. E muitos fundadores são tipo, tentam definir o preço para a perfeição.

Mas o problema é que, se não cresceres na avaliação, morres porque ninguém quer assumir a anti-diluição, etc. Ou número três, não angariaste capital suficiente e não cresceste tão depressa quanto podias e, então, precisas de fazer uma ronda de extensão. Apenas os insiders podem apoiá-la.

Não consegues obter capital externo. E muitas vezes leva, muitas pessoas não querem fazer pontes e muitas vezes a empresa também morre. Portanto, o dois e o três, que estavam realmente relacionados com a sensibilidade à diluição, são algumas das maiores razões pelas quais a empresa morre.

Andrew Romans: Sim. Não te preocupes. Eu digo sempre que quando estás a definir o preço desta próxima ronda e estamos todos a contemplar quanto dinheiro, qual avaliação, quais termos deves estar a pensar, como é que vai ser a próxima ronda depois?

Portanto, este topo de colina leva-me ao próximo topo de colina? Exatamente. E não penses nisso como, é ótimo, especialmente em tempos difíceis e sem precedentes de COVID, dizer, estamos a angariar num caminho para a rentabilidade, então que todos relaxem porque isto leva-nos à rentabilidade. Mas quando estás a construir produtos e estás a tentar ser um líder mundial, isso nem sempre, isso nem sempre vai acontecer.

Então, um pouco mais sobre a avaliação sobre o que é justo e o que mudou. Então, ao longo de muitos anos, houve uma altura em que 1 milhão de dólares era a avaliação de uma empresa que ainda não tinha começado. Ia apenas angariar dinheiro de investidores anjo, então isso parece ter ido para três a cinco. Pensa no início, no primeiro dia de demonstração da Dave McClure, 500 startup.

Toda a gente tinha um limite de 5 milhões. Numa nota de beijo numa nota convertível. E depois, algumas destas avaliações estão a ficar maiores. O que é justo na tua opinião? E quão radicalmente isso mudou do passado? Já viveste várias fases de onde o mercado está.

Então, talvez comeces com pré-receitas e quanto de pré-receitas é que estás a fazer nestes dias?

Fabrice Grinda: Fundador de primeira viagem pré-receitas, que é provavelmente também diferente de um fundador de segunda viagem que teve muito sucesso na primeira viagem, que é também diferente de um fundador de segunda viagem que não teve sucesso na primeira viagem.

Mas pré-receitas, nós realmente tentamos manter-nos em, sim, seis a angariar um, um e meio porque podes ir muito mais longe com esse capital hoje. E se estás a angariar o louco, e novamente, as empresas de IA hoje têm estado a angariar a 20, 30, 50, cem, ou as empresas de criptomoedas, nós não faríamos isso com pré-receitas.

Portanto, nós, não fazemos nenhum dos negócios de pré-receitas da YC tipo nos limites de 20, 30, 40. É apenas um preço demasiado perfeito. Eu preferia esperar um ano ou dois para ver se eles têm sucesso e sobrevivem e crescem na avaliação. Fazer a próxima ronda do que fazer a saída da YC. Então eu vou à YC, realmente olho para todos eles, vejo aqueles que eu acho que eram interessantes e, então, espero até à próxima ronda e, então, eu faço-os na próxima ronda.

Se eles cresceram na avaliação e a avaliação é razoável e há uma convergência entre contração e avaliação e isso é pré-receitas. Ronda de sementes, e eu vou dar-te e ronda de sementes para mim é estás a fazer 15-20K por mês em receita líquida MRR. Então talvez estejas a 150 K em GMV por mês e estás com uma taxa de comissão de 15%.

Se és um mercado ou talvez sejas um mercado B2B, estás a fazer 500 KA por mês em receita em GMV com uma taxa de comissão de 4%. Então estás nesses 20 K de margem de receita líquida ou essa receita líquida, tens uma margem muito alta, então estás a angariar novamente. Três, quatro a 12 pré que costumava ser nove pré ou oito pré, mas agora é 12, 13.

E é aqui que tentamos estar. E novamente, esta é a mediana para nós. A média do mercado é muito, muito mais alta. E o A é a mesma coisa, receitas líquidas talvez 150 k MRR ou. Se és uma empresa SaaS ou talvez tenhas 750K em GMV, pegas com uma taxa de comissão de 15%. E o intervalo em que tentamos estar é estás a angariar sete a 23 pré a 30 pós, ou 10 a 30 pré, algo do género.

Andrew Romans: Então, qual é o múltiplo de um RR para esses? Então, qual é o pré-dinheiro tipo se,

Fabrice Grinda: O problema é que, o ARR depende da margem, certo? Então estás a falar de negócios SaaS.

Em receita líquida, diz receita líquida. não o GMV. E o termo de receita líquida na ronda A, eles estão a fazer 1,5 milhões e nós queremos investir a 20, 23 a 30, certo? Não sei, 20-25.

Andrew Romans: Então, 20 a 25 X

Fabrice Grinda: Sim.

Andrew Romans: Receita líquida, e isso é para o crescimento quente. Lembro-me quando 10 era justo.

Fabrice Grinda: Sim. 10 acho que é justo numa fase posterior quando o teu crescimento é menor. Mas se estás a crescer quatro ou cinco x ano após ano, acho que 20 na semente e A, está totalmente bem.

Especialmente o mercado. O mercado aguenta. O que não é justo, no entanto, que estou a ver muito disso. Empresas no espaço de IA a correr a 100 ou 200 ou 300, um milhão, e estamos a falar de 300 X ARR que está a acontecer hoje.

Andrew Romans: Certo? E a realidade disso é que se uma empresa tem mesmo 5 milhões de receita ARR e tem um preço de 10 x, e então estás a investir num ponto de entrada de avaliação pré-dinheiro de 50 milhões para obter um retorno de 10 x.

O que é necessário para compensar algumas outras perdas de alguns outros investimentos que não vão resultar para chegar a um fundo de cinco X, seis X. Terias de ficar líquido a 500 milhões sem financiamentos futuros.

Fabrice Grinda: Correto.

Andrew Romans: E se estamos a fazer o nosso trabalho, estamos a apresentar a startup a um milhão de VCs porque conhecemos um milhão de VCs e vamos ser diluídos por, eles vão emitir 10% de ações pelo menos cinco vezes se estiver a correr bem.

Então isso significa que tens de sair a mil milhões. Para obter um retorno simples de 10 x numa empresa ARR de 5 milhões que foi precificada de forma justa a 10 x e provavelmente está precificada a 20 x nestes dias, significa que precisamos de inflação no contador de saída que reflita os limites de mercado de, Microsoft e tal para fazer com que essa matemática funcione.

E é aí que ser sensível ao preço, acho que importa.

Fabrice Grinda: Não, importa absolutamente. Também importa na desvantagem, se eu olhar para a construção do meu portfólio, os primeiros 2% dos negócios fazemos 50 x, isso é um x os fundos. Os próximos 13% dos negócios, fazemos um oito x. Isso é 1% do, isso é um X os fundos.

E então os próximos 85% dos negócios, também fazemos um, fazemos 0,45 x ou o que for. E isso é um x o fundo. E então, na verdade, o facto de sermos sensíveis ao preço significa muitas das empresas. Onde eles não se dão bem, mas são adquiridos, recuperamos o nosso dinheiro. Nós, então, até à data, tivemos 355 saídas.

Na verdade, ganhámos dinheiro. É por isso que ser investidores de sementes e pré-sementes e 45% dos negócios, que é como uma percentagem muito maior do que a maioria. E mesmo naqueles em que perdemos dinheiro, ainda ganhamos. 30, 40% do dinheiro de volta por causa dessa sensibilidade ao preço. Então, de uma perspetiva de construção de portfólio, na verdade funciona muito bem ser sensível ao preço.

Mas provavelmente perdemos nos negócios mais quentes que talvez sejam mil x ou o que for porque não estamos dispostos a pagar.

Andrew Romans: E o que mudou na tua perspetiva de, eu imagino que no final dos anos noventa estávamos a investir em notas promissórias ou notas convertíveis, certo? E depois, às vezes, havia uma ronda de preços.

Um dos anjos diz tipo, ei, isso está a confundir-me, demasiadas peças móveis. Vamos fazer uma ronda de preços direta. E a preocupação aí é qual a percentagem da angariação de fundos que vai pagar aos advogados da Oric para emitir as ações e tudo isso. Mas qual é a tua preferência em, e quais são os teus pensamentos sobre a mudança de notas convertíveis? Com limites, notas sem limites para safes pré-dinheiro e pós. E acho que a resposta curta é que se queres estar ativo no mercado a fazer três investimentos por semana, tens apenas de jogar com os safes pós-dinheiro que são os típicos.

Fabrice Grinda: Indiferente. Eu faço safe set seed especialmente e pré-seed está bem, certo?

Tipo, não queres estar a gastar o teu ponto, tempo e dinheiro em advogados, o que for. Há uma ronda real, tipo 7, 8, 10, 15 milhões. Eles vão fazer uma ronda de preços, então não importa. E se não há uma ronda real, significa que a empresa falhou. Então também não importa de certa forma. Então não me importo nada de fazer safes.

Dito isto, eu não vou fazer sem limites. Caso contrário, não estás a ser compensado pelo facto de estares a investir hoje. E então eu não faço rondas de ponte. Eu não faço sem limites. Tem de ser limitado. Tem de ser limitado a um preço que eu considere justo em relação à equipa de tração oportunidade.

Andrew Romans: Eu uso sempre o exemplo a explicar isso a um fundador a dizer, ok, então imagina que a Lady Gaga vai investir na tua startup numa nota sem limites e, então, ela tweeta sobre ti.

Ela tem mais seguidores no Twitter do que o Obama, e então, de repente, tens cem milhões de downloads, estás no próximo Skype. Quanto mais ela te ajudou, mais ela diluiu a si própria e a sua propriedade no teu negócio. Então, se queres um investidor puramente passivo, talvez isso faça sentido. Mas se tens, se o investidor acredita de alguma forma que eles vão ajudar.

Adicionar valor, como uma Lady Gaga nessa situação, então a nota sem limites é apenas dar um pontapé em ti próprio, disparar os teus dedos dos pés.

Fabrice Grinda: Sem dúvida.

Andrew Romans: Sim. Às vezes há uma situação em que a Sequoia está a entrar e eles não vão honrar os direitos de equidade pro rata ou algo do género.

Fabrice Grinda: Sim.

Andrew Romans: Tipo eu, eu disse nunca nunca nunca fazer uma nota sem limites.

E houve alguns momentos estranhos na minha vida em que o fiz e fiquei feliz por o ter feito, mas sou religiosamente contra isso.

Fabrice Grinda: Mas houve momentos em que o fiz, pela razão exata que disseste, oh, Sequoia Andreessen estão a entrar. Eles não vão deixar mais ninguém entrar, então mais vale colocar o dinheiro agora.

E então a ronda não aconteceu, ou eles desistiram e então eu investi na nota de limite e falhou. Então, parte da razão pela qual odeio fazer pontes é porque não é, não pode ser uma ponte para o nada. Eu prefiro pagar 20% mais e ter a empresa totalmente fundada para o seu plano de negócios.

Andrew Romans: Concordo. Não te preocupes. E marketplaces. Portanto, obviamente, tens mais o ADN de marketplace do que a maioria das pessoas que estão numa comissão de investimento em qualquer parte do mundo. E, portanto, faz sentido que este seja o desporto e que sejas bom nisso. Ao mesmo tempo, a internet evoluiu muito desde 1998 e os anos 2000 e tudo isso.

E, uma vez que assumiste centenas de milhões de dólares de capital de LP, qual é o estado dos marketplaces que despertam o interesse de uma pessoa como tu, uma vez que sabes tanto sobre o assunto, e o que é bom, mau ou feio nos marketplaces, uma vez que é raro ter um especialista neste tema?

Fabrice Grinda: Sim, então, primeiro o bom, o mau e o feio. O bom é que são vencedores. Levam a maior parte. Portanto, se investires, o que também é mau, já agora, se investires num e ele tiver um desempenho incrivelmente bom, ganhas, tens um monopólio natural, torna-se enorme. E pode ser extremamente eficiente em termos de capital para lá chegar, porque tens os efeitos de rede.

Agora, o lado negativo da força, que também é o feio, é que se perderes, provavelmente não há valor nenhum e não tens quota de mercado nenhuma e, e se tiveres dois a lutar por isso, podem lutar até à morte, porque ser o número dois não vale nada. E, portanto, é melhor juntares-te de alguma forma.

E o. O problema do ovo e da galinha que precisa de ser resolvido tem a sua própria dinâmica incrível e interessante. Essa é uma área em que estou muito bem posicionado para corrigir e ajudar os fundadores a descobrir o que devem fazer, como devem construir liquidez, que mercados devem procurar, como devem escalar, porque, na verdade, existem.

Erros claros que os fundadores cometem, como ter demasiada oferta e pouca procura. Portanto, o seu equilíbrio, o marketplace não está equilibrado porque é mais fácil obter oferta do que procura. Mas são negócios bonitos. São leves em ativos, o vencedor leva a maior parte. Se ganhares, ganhas muito. E acabam por ser maiores do que pensas em todos estes nichos diferentes.

Agora, a forma como evoluiu, porque muitas pessoas pensavam, espera, porque é que os marketplaces são relevantes em 2025? E isso acontece porque estás a pensar nisso do ponto de vista do consumidor. Se olhares para as tuas necessidades, elas estão a ser satisfeitas pelos marketplaces. A Amazon, aliás, é sobretudo um marketplace.

Podes obter qualquer artigo que queiras em dois dias. Uber Eats, DoorDash, o próprio Uber, Airbnb booking.com, todas estas coisas são marketplaces e satisfazem todas as tuas necessidades de consumidor com uma penetração de 25 %. E sim, a certa altura será uma penetração de 75 %, mas isso é três vezes mais do que onde estamos.

Portanto, isso não é necessariamente super interessante. Ainda há coisas novas a surgir, como o live shopping, que se está a tornar uma tendência maior. Mas acho que o que é muito mais interessante é o facto de que, se pensares no mundo B2B e, francamente, no mundo governamental, no mundo dos serviços públicos. É completamente não digitalizado, certo?

Imagina que queres comprar produtos petroquímicos. Nem sequer existe um catálogo do que está disponível, quanto mais um sistema ou um local onde esteja ligado aos sistemas ERP das fábricas para compreender os atrasos e a capacidade de fabrico. Não há encomendas online, nem pagamentos online, nem rastreamento, nem financiamento, tudo precisa de ser feito.

E isto precisa de acontecer em todos os setores, em todas as geografias, para todos os tipos de input. E tanto bens acabados como inputs intermédios, o que for, matérias-primas como cimento ou o que for. Além disso, pensa nas PME. A maioria das PME e, francamente, muitas, muitas grandes empresas ainda funcionam como caneta e papel ou, na melhor das hipóteses, em Excel.

E, portanto, a digitalização na maioria dos setores e na maioria das pequenas empresas é de minimis. Estamos abaixo dos 5 %. Muitas vezes abaixo de 1 % e precisa de acontecer. E a melhor forma de o fazer é, na verdade, através de marketplaces. E, portanto, a minha tese atual, e temos seis subteses nisso, é toda sobre a digitalização das cadeias de abastecimento B2B através de marketplaces escaláveis.

E não é sexy, mas são enormes. A maior parte da indústria, a maior parte do PIB da maioria dos países é uma combinação de serviços públicos e empresas.

Andrew Romans: Sim. Não te preocupes. E provavelmente podias olhar para um país e descobrir quais são os principais setores e ir atrás deles. Então, quais são alguns exemplos que podes partilhar de marketplaces financiados em 2025, à medida que nos aproximamos do final do ano?

Ou apenas tempos recentes. Quais são alguns marketplaces de tempos recentes que fizeram sentido?

Fabrice Grinda: Vou dar-te alguns que já escalaram e que são grandes. Marketplaces B2B maiores. Portanto, vou falar em capacitação de PME e depois vou falar em capacitação industrial ampla, grande e de PME.

Existe uma empresa chamada Slice. E a Slice basicamente faz as operações de back office para pizzarias. Então imagina que és o Luigi e queres cozinhar a tua pequena pizza. Foi isso que criaste, pizzarias, porque gostas de falar com os teus clientes, de cozinhar pizza. E, de repente, como proprietário de uma PME, acabas por atender o telefone, gerir uma frota de entregas, obter suprimentos, fazer contabilidade, negociar com a Toast, negociar com o Uber Eats e o DoorDash.

Esta não é a vida para a qual te inscreveste. E então a Slice vai. Atender o telefone, criar o teu website, gerir a frota de entregas, organizar as encomendas online e fazer basicamente todo o back office e fornecer um POS. E agora têm 20.000 pizzarias na plataforma. Estão a fazer mais de mil milhões em GMV. E a mesma coisa está a acontecer noutros verticais.

Portanto, estamos na Chowbus, que é um POS para restaurantes chineses. Estamos na Fresha, que tem, acho eu, mais de 70.000 cabeleireiros onde gerem os lugares para os proprietários de salões de cabeleireiro e, em seguida, para os cabeleireiros, todos os seus clientes subjacentes. E fornecem um POS ou, pelo menos, esse é o modelo de negócio para isso, mesmo que seja um marketplace entre os clientes e os cabeleireiros e as barbearias.

A Cents, C-E-N-T-S, é um marketplace para ajudar as lavandarias automáticas ou as lavandarias a gerir as frotas de entrega, a obter os seus suprimentos, a fornecer um POS. Estávamos na Momence a fazer o mesmo para pessoas que estão a organizar, a gerir estúdios de ioga. Portanto, isto está a acontecer verticalmente. E muitos deles são grandes.

A Fresha tem milhares de milhões em GMV, a passar pela plataforma. Agora, em termos de digitalização de inputs, grandes empresas como a Knowde estão a fazê-lo para produtos petroquímicos, onde na Schuttflix, na Alemanha, que é um marketplace de três lados entre as pedreiras que fornecem cascalho, os estaleiros de construção e os camionistas que o entregam nos estaleiros de construção.

Mas mesmo coisas como a ShipBob, que é um marketplace de picking e embalagem de última hora, ajuda as empresas que não querem construir as suas próprias redes de distribuição fora da Amazon, a trabalhar e a ter entrega no mesmo dia ou entrega em dois dias. Portanto, basicamente, toda a stack está a ver empresas muito grandes e a ShipBob, a mesma coisa, uma empresa de vários milhares de milhões de dólares.

A Flexport também se enquadra nessa categoria de marketplace B2B como transitário digital. Portanto, há muitas empresas realmente interessantes a serem construídas, somos investidores na Formic, que é um marketplace que ajuda e acho que investimos este ano, que está a ajudar as empresas a automatizar as suas linhas de produção.

Eles entram, enviam pessoas, descobrem quais os robôs que deves comprar. Ajudam-te, alugam-tos. Fazem a instalação, tudo num modelo de marketplace.

Andrew Romans: Ok. E consigo imaginar isso e quais são as taxas de aceitação aceitáveis nestes marketplaces que tens visto ao longo dos anos?

Porque alguns destes B2B podiam crescer muito rapidamente se estivesses, tipo, se estivesses a digitalizar uma plataforma de petróleo e gás e a tirá-la do Excel e dos post-its.

Fabrice Grinda: Portanto, esta é uma das coisas com que tens de ter muito cuidado nos marketplaces B2B, é que alguns de vós precisam de oferta e procura fragmentadas. E se tiveres demasiada consolidação de um lado ou do outro, podes não conseguir obter uma taxa de aceitação, o que explica porque é que as empresas que estão a tentar fazer encomendas de comida para restaurantes, encomendas dos fornecedores, não funciona nos EUA porque tens uma empresa chamada Cisco, que tem 50 % do mercado.

Eles não vão ser um distribuidor, não vão ser um marketplace. Oh. Depende da elasticidade da oferta e da procura. Tentam ter 3 %, digamos, mas há muitas categorias onde não consegues obter uma taxa de aceitação, caso em que tens de, mesmo que o teu marketplace, o teu modelo de negócio seja o POS ou o factoring ou o financiamento ou serviços de valor acrescentado ou seguros, etc.

Portanto, realmente depende. Ou uma taxa SAS por fornecer uma ferramenta a um lado ou outro do mercado. As taxas de aceitação variam, tentas ter de 3 a 5 %, por vezes podes ir, algumas categorias que não são comoditizadas, podes ir a 15 %. Mas eu diria que a diferença com os marketplaces do lado do consumidor é que, em média, os do consumidor estão provavelmente a 15 % e provavelmente, em média, os de negócios, os B2B estão tipo a 4 %.

Mas depois adicionas muitas outras coisas, como vendes anúncios, tens uma ferramenta B2B SaaS, etc., etc.

Andrew Romans: Sim. Quando estivemos em alguns desses, foi. Senti-me, graças a Deus, por ver estes outros serviços em camadas por cima, para que essa taxa de aceitação relativamente pequena de cem dólares de receita a entregar três a cinco não me parecesse ótima, mas vê-la aumentar com alguns outros foi bom.

Por outro lado, a FinTech parece realmente emocionante até que tenhas feito muito investimento em FinTech e percebido. Não trouxe uma arma nuclear para este tiroteio. Tipo, precisava de um fundo maior para apoiar o crescimento de uma destas empresas.

Fabrice Grinda: Sem dúvida.

Andrew Romans: Para ser capaz de gostar de banca regulamentar. Coisas loucas. É como captura regulamentar. O que é que testemunhaste de bom e mau ao ver as tuas empresas de marketplace ao longo de tantas décadas? Entrar em factoring, então adiantar fluxos de caixa ou fornecer seguros de financiamento? Sim, tipo, acho que o seguro podia ser bom. Em, em alguns destes casos.

Fabrice Grinda: Depende da categoria.

Em geral, para o teu ponto, FinTech, o problema com precisar de financiamento é que normalmente tens um banco, ou, começa com um fundo de cobertura ou o que for, family office. Eventualmente um banco. O problema é que quanto mais querem que coloques colateral. E então, à medida que escalam a quantidade que emprestam, precisas de ter mais capital próprio.

E então, se não tiveres o tamanho do fundo para apoiar a colocação de mais dinheiro à medida que o escalam, é difícil. E também agora está razoavelmente fora de moda. Não. Os negócios que, os modelos de negócio que eu acho que têm sido mais interessantes do que o factoring em B2B têm sido coisas como, tipo, realmente vender anúncios para, tipo, anúncios de self-service. Portanto, somos investidores, na verdade, numa empresa chamada TopSort. A TopSort ajuda os marketplaces a vender anúncios aos seus próprios vendedores que se querem promover no marketplace. E isto é lindo porque a publicidade tem uma margem de 95 %. E então, se conseguires três, quatro, 5 % do teu efeito GMV equivalente em publicidade, é um esforço super lucrativo. E, aliás, a Instacart ganha a maior parte do seu dinheiro através de anúncios de self-service onde as marcas estão a comprar anúncios. A Amazon agora. Sim,

Andrew Romans: Eu ia dizer a Amazon. Lembro-me da primeira vez que a Amazon fez isto, as pessoas pensaram, porque é que estás a promover o teu concorrente no teu website?

E eu penso, não, isto é genial. Agora estão a ser pagos sem ir trabalhar. Comparado com o que tinham de fazer para comprar os livros. Vender o livro.

Fabrice Grinda: Sim.

Andrew Romans: Armazenar o livro, entregar o livro.

Fabrice Grinda: E, aliás, eles estão realmente a vender os anúncios, não um concorrente. Estão a vender os anúncios a pessoas dentro, acho que consideras os outros fornecedores concorrentes, certo? Estão a vender anúncios a vendedores na sua própria plataforma.

Andrew Romans: Lembras-te no início, no início, quando a Amazon fez isto pela primeira vez, toda a gente estava a coçar a cabeça e depois disse, na verdade. Embora isto seja contra-intuitivo, isto é realmente genial.

Fabrice Grinda: E sim, porque eles eram de primeira parte. As pessoas não percebem que a Amazon é realmente uma plataforma de terceira parte. Eles são realmente um marketplace.

Andrew Romans: Sim. Sim. Não te preocupes. Não te preocupes. Então, talvez fechar, a entrar no fecho desta chamada, esta sessão aqui hoje – saídas. Então, já viste muitas saídas neste momento. Provavelmente podias, se estivesses a escrever um livro sobre, estes são os quatro tipos diferentes de saídas que tens.

Quais são as diferentes categorias de saídas que tens visto e um pouco do que é bom, mau e feio em procurar a verdade através de factos que tens visto tantos dados tu próprio?

Fabrice Grinda: O, então eu diria que há três tipos de saídas, acho que quatro. A má. Tens M&A, tens IPO. Tens secundárias e tens a empresa a fechar.

O que é interessante é que estas mudam drasticamente com base numa combinação do ciclo macroeconómico geral e, na verdade, do ciclo de venture, certo? Portanto, em 2021, houve um número insano de IPOs, um número insano de M&A, e isso desapareceu completamente, basicamente de 22 a 25. E então, de 22 a 25, a grande maioria dos acessos que tivemos foram secundárias e estas secundárias obviamente só podem acontecer às empresas que estão a ter um desempenho muito bom.

Ou na ronda ascendente ou ficaram tão grandes que começou a ser criado um mercado secundário em plataformas como a Forge, onde tens corretores secundários que vêm e abordam-te para comprar e vender as empresas. E então, eu diria que as secundárias têm sido a categoria que mais tem crescido e onde temos feito a maioria das saídas nos últimos dois a três anos numa combinação de rondas ascendentes e empresas que estão a ter um desempenho muito bom, mas sentimos que estão sobrevalorizadas. E, novamente, a maioria dos VCs não venderá na subida, mas nós, porque somos investidores seed e as empresas estão a dizer privadas cada vez mais tempo, se sentirmos que algo é tão preço de perfeição que não vamos subscrever um 10 x porque o ponto que disseste antes é que realmente precisamos de um 10 x numa base de avanço para justificar manter o investimento. Tentamos vender 50 % na subida, e 50 % é a nossa regra de ouro porque é uma filosofia sem arrependimentos. Já o reservámos a, sei lá, 10 x e estamos, se for para a lua, ainda temos 50 %. Estamos felizes. Se for para zero, já temos 10 x, estamos felizes. E então 50 % é o que fazemos na maioria dos casos.

Além disso, não é realmente impulsionado por múltiplos.

É muito mais o quão preço de perfeição pensamos que isto é. Para nós investirmos numa empresa em qualquer ponto no tempo, se for um estágio posterior como Série B ou C ou D, que são os que normalmente estão a receber as secundárias, precisamos de ainda ver um potencial 10 x porque é como se estivéssemos a investir nesta ronda.

E se não virmos isso, pelo menos precisamos de dizer, ok, há uma probabilidade de 70 %, 60 % de um dois três x que com alta probabilidade, como alta convicção, já recuperamos. Grande probabilidade de três x e pelo menos uma probabilidade de 20 % de um 10 x. Se não virmos isso, muitas vezes venderemos. Se for apenas um dois, 3 X, não somos gajos do tipo P, certo?

Não estamos a tentar obter 15, 20 % de TIR ou o que for.

Andrew Romans: E que erros dirias que cometeste em secundárias? Então, olhando para trás para tanta atividade, deves estar a aprender com algo que não correu da maneira que pensavas ou o vento mudou-te a meio.

Fabrice Grinda: Sim, a maioria das pessoas pensa que deves estar a segurar para sempre e deves estar a vir fundos de crossover, etc.

Eu acho, e é isso que definitivamente os fundos maiores estão a fazer, mas eu acho que isso vai baixar o teu TIR. A maioria das empresas que se tornaram públicas com um valor de mercado abaixo de 20 mil milhões, eu diria, não se têm saído particularmente bem nos mercados públicos. E então, se pudéssemos ter vendido no IPO, muitas vezes não podíamos, estávamos bloqueados.

Na verdade, estávamos muito melhor a vender na IPO, podíamos ter vendido, ou mesmo antes numa venda secundária, e depois manter as ações durante o período de bloqueio. Na maioria das empresas, perdemos dinheiro nos seis meses durante o período de bloqueio. E depois, se analisarmos se devíamos ter mantido uma ação para sempre, a resposta é realmente uma dicotomia.

Se a empresa for uma daquelas que é vencedora numa categoria enorme, a resposta é possivelmente sim, mas a questão é que existem muito poucas dessas, certo? É como a Google e a Microsoft, etc. Em 99% das empresas, é melhor vendermos assim que pudermos, quando a empresa tiver liquidez, e reinvestirmos, porque o retorno é menor depois de ser pública do que antes.

E também não somos investidores do mercado público, certo? De repente, quando a empresa se torna pública, perco o meu acesso privilegiado ao fundador, certo? Antes de se tornarem públicos, tínhamos chamadas de atualização e eu tinha acesso a toda a estratégia financeira e tudo mais. Assim que se tornam públicos, isso desaparece completamente, especialmente dado que eu tinha, nessa altura, tipo 0,1% da empresa.

E, portanto, para nós, vender na IPO ou após o término do período de bloqueio teria sido a melhor decisão em todas as situações, basicamente. Além disso, não aconteceu estarmos nas empresas que eram como estes compostos infinitos depois de se tornarem públicas. Quando surgiu a oportunidade de vender uma empresa que estava muito sobrevalorizada, fazê-lo era quase sempre a escolha certa, certo?

Quase nunca houve um momento em que me arrependi de vender 50%, mesmo quando a empresa continuou a ter um bom desempenho. No futuro. Portanto, aproveitem a liquidez quando puderem, quando forem investidores em fase inicial, porque o DPI é valorizado pelos vossos LPs. Ajuda-os a reinvestir no fundo. E como estamos a ter um retorno de 30% de TIR, é mais rápido do que o retorno dos mercados públicos. Portanto, é melhor reinvestir.

Andrew Romans: Entendido. Já o tens. E vocês alguma vez vendem 10% ou 25% ou é mesmo 50% ou nada?

Fabrice Grinda: É 50% em 90% dos casos. É 25%, talvez 5% dos casos, e é 80 e é 75%. 25% em 5% dos casos porque, nestes dois casos, nos 25% é tipo, a empresa está a ter um ótimo desempenho.

O preço é realmente alto, mas vemos, entendemos a história. Vemos porque é que pode crescer até lá. Vemos o suficiente, é suficientemente convincente. E talvez o múltiplo seja demasiado baixo. É apenas três ou quatro vezes mais do que queremos manter 75%. Agora, se for cem XAR ou mais, o preço é tão perfeito que tentamos vender 75%.

Mas isso, novamente, acontece em muito poucas empresas. Só acontece nas empresas mais populares. E esses são os casos em que tentamos vender 75%. Portanto, neste momento, estamos a tentar vender 75% das nossas empresas de IA.

Andrew Romans: Então, por vezes, analisamos onde estamos neste fundo. Investimos no fundo um, fundo dois, fundo três, fundo quatro e estamos com um X de DPI?

Se não estivermos, talvez vendamos 75% e resolvamos esse problema. Ninguém se queixa, todos recuperaram o vosso dinheiro. E isso levou-nos a fazer mais do que, digamos, 25%. Essa também tem sido uma consideração do nosso lado.

Fabrice Grinda: Sim. Isso é verdade. E quanto tempo também, mas também consigo ver o caso oposto.

Tipo, já fizemos um X de DPI. E a única maneira de este ser um fundo de três vezes é se esta empresa continuar a crescer e, portanto, talvez seja melhor mantermos e é o único composto e, portanto, é melhor mantermos ou vendermos com prejuízo.

Andrew Romans: Exatamente. E sinto que, se algum LP se estiver a queixar, eu digo tipo, ei, amigo, recuperaste o teu dinheiro, portanto, não te queixes.

Fabrice Grinda: Exatamente.

Andrew Romans: Se eu não te tivesse devolvido o dinheiro, estaria disposto a ouvir mais sobre isto. Mas, neste momento, levou-nos ao que estamos a fazer. Precisamos que essa coisa entregue neste momento. E estes gajos estão entusiasmados com o seu 4 X nesta grande avaliação que está, parecendo uma convicção alta de 4 X a partir daqui.

E então, ao concluir fora dos mercados, podes partilhar algum dos teus outros temas de investimento principais que te entusiasmam?

Fabrice Grinda: Então, olha, eu diria que, em primeiro lugar. Aplicar IA a todas estas coisas é fundamental, mas não da forma como as pessoas esperam. Por exemplo, um dos nossos mercados que está a ter mais sucesso é um mercado de moda chamado Vinted.

E o que eles fizeram foi usar IA para traduzir os anúncios entre países e para traduzir as conversas entre os utilizadores, de tal forma que, pela primeira vez, tens um verdadeiro mercado pan-europeu, Estados Unidos da Europa, onde o comprador pode estar em França e o vendedor na Lituânia, e nenhum dos lados tem conhecimento disso, e criou uma liquidez massiva, permitindo-lhes vencer em tantos países diferentes.

Eles estão com 10 mil milhões em GMV. Portanto, um, como fazer cross border com IA. Dois, simplificar os anúncios onde tiras uma foto e boom, tens o título, o preço, a descrição, a categoria, tudo automatizado para ti. E três, como simplificar completamente o apoio ao cliente. Agora, outras coisas em geral que eu gosto, além de usar IA para tornar todas estas coisas muito mais eficientes, o que eu acho que é a forma inteligente de usar a IA, é toda a infraestrutura que envolve a construção destes mercados. Como robôs humanoides, empresas de payment rails. E também coisas que se alinham com diferentes mudanças geopolíticas, certo? Portanto, neste momento, estamos na Guerra Fria II entre a China, a Rússia, o Irão, a Coreia do Norte, e um lado, o Ocidente e o outro, e talvez a Índia no meio.

Todas as empresas do mundo a tentar mudar as suas cadeias de abastecimento para fora da China. E, portanto, temos investido em mercados B2B na Índia que estão a ajudar os fabricantes indianos a vender para empresas no Ocidente. Portanto, somos investidores em empresas como a Ziod, que está a ajudar grandes marcas na Europa e nos EUA a comprar a pequenas empresas familiares na Índia, como vestuário.

E a questão é que, qualquer um destes fabricantes por si só, não consegue responder a RFPs, não consegue lidar com alfândegas, não consegue fazer prototipagem. Portanto, o mercado faz isso e depois vende para, sei lá, a H&M e a Zara. E, portanto, estamos a fazer muitas destas coisas que estão alinhadas com as tendências do nosso tempo.

Portanto, apoio à infraestrutura para a digitalização do B2B, que eu acho que estamos no dia zero. E, portanto, isto é há 10 anos e produtividade. Existem tantas melhorias de produtividade devido à IA em todas estas categorias. Para mim, isto é o mais emocionante. Por exemplo, eu construiria uma IA em vez de construir tipo um LLM, mais um LLM para codificação.

Tipo, como posso usar a IA para simplificar a construção? Candidatar-me a todas as licenças e negociar, gerir as conversas entre os empreiteiros gerais e os subempreiteiros e o arquiteto e o cliente, etc. Existem tantos usos que podes fazer para tornar estas indústrias, que são gigantescas, mais eficientes. Estou tão entusiasmado com tudo isso.

Andrew Romans: E isto é tudo apenas uma progressão natural da digitalização do que está a acontecer. Automatizar os fluxos de trabalho humanos, aproveitar os conjuntos de dados, fazer com que os dados entrem numa decisão orientada por dados. Isso era software automatizado e reimaginar tudo.

Fabrice Grinda: Exatamente.

Andrew Romans: Pessoas como os irmãos Samwer e tu, eu diria, têm-se saído muito bem a executar internacionalmente.

Sobre o que estava a acontecer apenas nos EUA. Como te sentes em relação à tua experiência de investir fora dos Estados Unidos? E tu és originalmente de Nice, acho, certo? Então, qual é a tua perspetiva sobre levar uma tareia na Índia ou investires na empresa indiana e depois nunca mais ouvires falar deles?

Ou qual é a tua experiência sobre o bom, o mau e o feio do internacional versus os EUA?

Fabrice Grinda: Então, em primeiro lugar, a maioria dos nossos investidores nos EUA, como a maioria, são investidores, portanto, investimos principalmente em novos modelos de negócios disruptivos em categorias existentes. A arbitragem de ID talvez fosse uma parte maior do nosso tema nos anos 2000 e no início dos anos 2010 do que é agora.

Portanto, em geral, eu diria que os EUA são o melhor mercado possível. Tem 350 milhões de utilizadores ricos que são early adopters. Que não são tão sensíveis ao preço. Como fundador, estás a jogar o jogo das startups em modo fácil. Tudo é mais fácil, construir uma empresa, contratar pessoas, despedir pessoas, angariar capital, saídas, etc.

Dito isto, existem oportunidades interessantes e únicas noutros mercados, mas eu focaria nos grandes mercados. Portanto, eu só faria tipo Brasil e Índia ou sei lá, a Europa em geral. E eu evitaria os mercados terciários. Temos-nos saído muito bem na Índia. Temos-nos saído muito bem no Brasil.

Mas se fores para o Quénia, é muito mais arriscado porque pensas que as coisas que dás como garantidas sobre o que funciona e o que não funciona, nem sempre funcionam. E, por vezes, os fundadores desaparecem e talvez os números fossem falsos, etc. Portanto, eu seria muito mais cauteloso em investir em mercados de fronteira e também no sistema de mudança de política geológica, certo?

Tipo, costumávamos investir muito nos anos 2000 na China e na Rússia. Mas depois ambos estes países tomaram decisões geopolíticas que nos fizeram sair completamente dos países. Eu fui um dos primeiros embaixadores na Alibaba e agora já não temos acesso à China.

Andrew Romans: Pergunta final de encerramento. Então, Fabrice, eu sei que tens tendência a andar pelo mundo um pouco. Tipo, tu operas alguns meses do ano em diferentes partes do mundo. Diz-nos o que é isso. É sempre divertido ouvir.

Fabrice Grinda: Sim, estou a tentar otimizar a vida para ter a melhor vida possível e acho que cada local serve um determinado propósito na minha vida e é o melhor período para estar lá.

Por exemplo, Nova Iorque, que é onde eu estou baseado, é um paraíso de atividades intelectuais, sociais, artísticas e profissionais. E é incrível. Tipo, seja o que for que te interesse, vais encontrá-lo levado aos seus limites máximos em Nova Iorque, e há as pessoas mais inteligentes, as pessoas mais ambiciosas do mundo.

A questão é que, depois de dois meses em Nova Iorque, estou realmente esgotado porque estás a fazer tanta coisa e cada reunião social também é uma reunião profissional. E então eu e também há um período em que Nova Iorque é incrível. Eu adoro estar em Nova Iorque em setembro e outubro e abril, maio, junho, mas Nova Iorque não é apelativa em julho, agosto; não é apelativa de novembro a março. E eu equilibro a minha vida urbana agitada em Nova Iorque, de uma perspetiva de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, indo para uma praia, que neste caso é agora, Turks and Caicos, onde estou agora. Na verdade, estou lá em novembro, dezembro e normalmente em março, onde estou a fazer chamadas Zoom durante o dia.

E esse é o privilégio de estar num negócio onde posso trabalhar remotamente. Mas depois, entre as reuniões, vou fazer kitesurf. À noite, vou jogar paddle no portão, jogo ténis e tento ser super saudável. E proporciona o meu paraíso de relaxamento na praia de serenidade no destino. E depois equilibro isso com as montanhas, onde vou fazer esqui de montanha em janeiro, fevereiro, e vou fazer caminhadas e acampar em agosto.

E então vou para Revelstoke, na Colúmbia Britânica, que fica tipo no meio do nada, no Canadá. E novamente, a mesma coisa durante a semana estou a trabalhar e depois todos os fins de semana vou esquiar ou fazer heli-ski em janeiro, fevereiro. Vou fazer caminhadas, acampar no verão e depois vou ver a minha família em Nice, em Saint Tropez, em julho durante algumas semanas.

E depois vou ao Burning Man todos os anos. E depois, além disso, tento adicionar uma aventura louca de duas semanas fora da rede, como caminhar até ao Polo Sul, puxando o meu trenó, como atravessar a Costa Rica e andar de bicicleta de montanha do Atlântico ao Pacífico, onde estou completamente desligado do mundo durante duas semanas para recarregar.

É um exercício de gratidão de perceber como a sobrevivência costumava ser um trabalho a tempo inteiro. Quando vives fora da rede sem casa de banho, sem eletricidade, sem água, etc., e voltas, estás tão grato pelas pequenas simplicidades da vida como uma casa de banho ou água corrente, ou um duche quente ou uma pizza.

Somos tão privilegiados e tomamos isso como garantido. Não percebemos a sorte que temos.

Andrew Romans: Sim. Adoro. Okay, Fabrice, foi ótimo ver-te. Muito obrigado e espero ver-te em breve.

Fabrice Grinda: Perfeito. Obrigado a ti.

Andrew Romans: Adeus por agora.