Nous utilisons quatre crit\u00e8res :<\/p>\n\n
- \n
- Aimons-nous l’\u00e9quipe ?<\/li>\n\n\n\n
- Aimons-nous l’entreprise ?<\/li>\n\n\n\n
- Les conditions de l’accord sont-elles \u00e9quitables ?<\/li>\n\n\n\n
- L’entreprise est-elle en phase avec notre vision de l’\u00e9volution du monde ?<\/li>\n<\/ul>\n\n
![\"\"](\"https:\/\/fabricegrinda.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/FJ-Labs-Investment-Heuristics-copy.png\")
<\/figure>\n<\/div>\n<\/p>\n\n
Le membre de l’\u00e9quipe d’investissement qui r\u00e9pond \u00e0 notre premier appel d’\u00e9valuation remplit pendant une heure un m\u00e9mo standardis\u00e9 sur l’affaire, en \u00e9valuant l’entreprise selon les quatre crit\u00e8res suivants. Il ou elle ajoute ensuite une recommandation. Chaque semaine, le mardi, au cours de la r\u00e9union de deux heures de notre comit\u00e9 d’investissement, nous passons en revue les recommandations de transactions de la semaine pr\u00e9c\u00e9dente. Jose ou moi-m\u00eame prenons ensuite un deuxi\u00e8me appel avec les entreprises les plus convaincantes et nous approfondissons les domaines d’int\u00e9r\u00eat.<\/p>\n\n
Vous trouverez ci-dessous notre note d’information.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/fabricegrinda.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/FJ-Labs-Investment-Memo-Template11.jpg\")
<\/figure>\n<\/div>\n![\"\"](\"https:\/\/fabricegrinda.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/FJ-Labs-Investment-Memo-Template13.jpg\")
<\/figure>\n<\/div>\nApr\u00e8s ces deux appels d’une heure au cours d’une semaine ou deux, nous d\u00e9cidons d’investir ou non. Nous partageons \u00e9galement nos r\u00e9flexions avec la startup. Si nous d\u00e9cidons de ne pas investir, nous leur indiquons ce qu’il faudrait voir de leur part pour nous faire changer d’avis.<\/p>\n\n
<\/div>\n\n1. Aimons-nous l’\u00e9quipe ?<\/strong><\/p>\n\n
Tous les investisseurs en capital-risque du monde vous le disent : \u00ab\u00a0J’investis dans des personnes extraordinaires\u00a0\u00bb. C’est extr\u00eamement subjectif. Le probl\u00e8me de cette subjectivit\u00e9 sous-jacente est qu’elle peut entra\u00eener des biais cognitifs.<\/p>\n\n
Pour essayer d’\u00eatre plus objectif, nous avons \u00e9valu\u00e9 les comp\u00e9tences des fondateurs qui m\u00e8nent \u00e0 la r\u00e9ussite d’une startup. Sur la base de notre analyse , nous recherchons des fondateurs visionnaires qui sont d’excellents ex\u00e9cutants<\/strong>. Au fil des ans, nous avons remarqu\u00e9 que les comp\u00e9tences en mati\u00e8re de narration<\/strong> et d’analyse<\/strong> sont de bons indicateurs de ces comp\u00e9tences. Les comp\u00e9tences en mati\u00e8re de narration sont essentielles, car une personne capable de tisser une histoire convaincante a plus de facilit\u00e9 \u00e0 attirer des capitaux, peut lever des fonds \u00e0 un prix plus \u00e9lev\u00e9, constitue une meilleure \u00e9quipe avec de meilleurs talents, signe des accords de d\u00e9veloppement commercial extraordinaires pour faire cro\u00eetre l’entreprise plus rapidement et b\u00e9n\u00e9ficie d’une bonne presse gratuite.<\/p>\n\n
Imaginez que vous veniez pr\u00e9senter FJ Labs et que vous nous disiez : \u00ab\u00a0J’ai fait une analyse approfondie du march\u00e9. Le march\u00e9 est vaste et attrayant. Les entreprises en place \u00e9voluent lentement, et mon approche est diff\u00e9renci\u00e9e et meilleure.\u00a0\u00bb C’est factuel et apparemment convaincant, mais ce n’est pas une histoire. Une histoire ressemble davantage \u00e0 ce qui suit : \u00ab\u00a0Il s’agit d’un probl\u00e8me auquel j’ai \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 toute ma vie. Je d\u00e9teste l’exp\u00e9rience utilisateur actuelle. Elle m’exasp\u00e8re au point que je consacre le reste de ma vie \u00e0 r\u00e9soudre ce probl\u00e8me. Parce que je l’ai tellement v\u00e9cu, je sais exactement quelle est la solution\u00a0\u00bb. Cette passion, et cette intersection entre votre histoire et l’entreprise que vous construisez, sont tr\u00e8s convaincantes. Il ne s’agit pas d’un exemple pr\u00e9cis, mais il vous donne une id\u00e9e de ce que nous recherchons.<\/p>\n\n
Si vous n’avez que des comp\u00e9tences extraordinaires en mati\u00e8re de narration, ce n’est pas suffisant. Vous pouvez peut-\u00eatre cr\u00e9er une grande entreprise, mais elle n’est peut-\u00eatre pas bien g\u00e9r\u00e9e ou ne dispose pas de capitaux suffisants. Vous pouvez cr\u00e9er une entreprise comme Fab.com, qui g\u00e9n\u00e8re des centaines de millions de chiffre d’affaires, mais qui ne parvient jamais \u00e0 mettre en place une \u00e9conomie de l’unit\u00e9 qui fonctionne, et l’entreprise ne gagne pas d’argent. Ou bien vous cr\u00e9ez une entreprise comme Theranos, o\u00f9 vous vendez une histoire fantastique \u00e0 laquelle tout le monde veut croire mais qui, en fin de compte, n’est pas vraie.<\/p>\n\n
Par cons\u00e9quent, la deuxi\u00e8me chose que nous recherchons est que le fondateur\/chef d’entreprise soit \u00e9galement ax\u00e9 sur les mesures, analytique et sache comment mettre en \u0153uvre sa vision. Ils doivent vraiment comprendre le m\u00e9tier qu’ils exercent. Ils doivent \u00eatre en mesure d’articuler leur \u00e9conomie unitaire. M\u00eame si leur entreprise est en phase de pr\u00e9-lancement, ils ont besoin de comprendre leur \u00e9conomie unitaire th\u00e9orique bas\u00e9e sur les moyennes du secteur et les tests de pages d’atterrissage qu’ils ont effectu\u00e9s. Toutefois, ces comp\u00e9tences ne sont pas suffisantes en elles-m\u00eames. S’ils ne savent pas raconter des histoires, ces fondateurs cr\u00e9eront de petites entreprises rentables, mais pas des entreprises de r\u00e9f\u00e9rence.<\/p>\n\n
Nous recherchons \u00e9galement une passion av\u00e9r\u00e9e, mais celle-ci se manifeste g\u00e9n\u00e9ralement lors de l’\u00e9valuation des comp\u00e9tences en mati\u00e8re de narration. De m\u00eame, nous recherchons le courage et la t\u00e9nacit\u00e9. Vous avez peut-\u00eatre connu des difficult\u00e9s pour arriver l\u00e0 o\u00f9 vous \u00eates, mais ce n’est pas une fatalit\u00e9. Nous sommes suffisamment privil\u00e9gi\u00e9s en Occident pour ne pas \u00eatre confront\u00e9s \u00e0 l’adversit\u00e9. Vous pouvez fr\u00e9quenter une bonne \u00e9cole, obtenir de bonnes notes, d\u00e9crocher de bons emplois et ne jamais vraiment \u00e9chouer dans votre vie. Cependant, nous voulons vraiment avoir une id\u00e9e de la mani\u00e8re dont vous r\u00e9agirez face \u00e0 la myriade de d\u00e9fis auxquels vous serez confront\u00e9 en cours de route, en particulier en tant que primo-entrepreneur.<\/p>\n\n
Notre approche consiste \u00e0 d\u00e9fier intellectuellement les fondateurs qui nous sollicitent. Nous remettons en question leurs hypoth\u00e8ses, leurs attentes et leurs motivations. Nous testons leur r\u00e9action. S’ils s’effondrent sous la pression des questions que nous leur posons sur leur entreprise, il est \u00e9vident qu’ils s’effondreront sous la pression bien plus grande des myriades d’\u00e9checs auxquels ils seront confront\u00e9s en tant qu’entrepreneurs. En fin de compte, votre r\u00e9ponse \u00e0 nos d\u00e9fis se traduit \u00e9galement par vos comp\u00e9tences en mati\u00e8re de narration et d’analyse.<\/p>\n\n
En r\u00e9sum\u00e9, nous voulons vraiment soutenir cette race rare de fondateurs qui sont \u00e0 la fois visionnaires et fantastiques dans l’ex\u00e9cution<\/strong>.<\/p>\n\n
<\/div>\n\n2. Aimons-nous l’entreprise ?<\/strong><\/p>\n\n
Il convient de mentionner que pour certains investisseurs en capital-risque, il suffit d’avoir une \u00e9quipe formidable. Leur raisonnement est le suivant : des \u00e9quipes extraordinaires vont comprendre le fonctionnement de l’entreprise, m\u00eame si celle-ci n’est pas attrayante au d\u00e9part ou si elle ne dispose pas d’un mod\u00e8le d’entreprise avec une \u00e9conomie unitaire attrayante.<\/p>\n\n
Ce n’est pas le cas de FJ Labs. Chaque ann\u00e9e, aux \u00c9tats-Unis, environ 5 000 nouvelles entreprises en d\u00e9marrage obtiennent un financement de 500 000 dollars ou plus. Le taux de survie \u00e0 5 ans de ces entreprises est de 7 % en moyenne et il est beaucoup plus faible pour les entreprises qui d\u00e9marrent sans mod\u00e8le d’entreprise. En comparaison, nous avons gagn\u00e9 de l’argent sur 50 % de nos plus de 150 sorties gr\u00e2ce \u00e0 notre discipline, et le fait d’aimer l’entreprise joue un r\u00f4le important \u00e0 cet \u00e9gard.<\/p>\n\n
Plusieurs crit\u00e8res font qu’une entreprise est convaincante. Le march\u00e9 total adressable (TAM) est-il suffisamment important ? Si ce n’est pas le cas, pouvez-vous d\u00e9velopper le march\u00e9 suffisamment pour soutenir une entreprise milliardaire dans ce secteur ? Il y a beaucoup de choses annexes qui vont de pair avec la cr\u00e9ation d’une grande entreprise d’une valeur incroyable dans un environnement de march\u00e9. \u00cates-vous en mesure d’\u00eatre le leader du march\u00e9 ? Est-ce que c’est extensible ? Le succ\u00e8s signifie \u00e9galement que vous n’\u00eates pas d\u00e9sinterm\u00e9di\u00e9, ce qui implique une fragmentation raisonnable du c\u00f4t\u00e9 de l’offre et de la demande. Mais pour moi, ces facteurs rel\u00e8vent tous du sous-ensemble \u00ab\u00a0y a-t-il une opportunit\u00e9 de construire une entreprise d’un milliard de dollars ici ? \u00ab\u00a0Y a-t-il une opportunit\u00e9 de construire une entreprise d’un milliard de dollars ici<\/strong>?\u00a0\u00bb<\/p>\n\n
En outre, il y a une chose qui nous importe avant tout lorsque nous \u00e9valuons l’entreprise : ses co\u00fbts unitaires sont-ils attrayants ?<\/strong> Si la startup est en phase de pr\u00e9-lancement, la question s’applique \u00e0 vos co\u00fbts unitaires th\u00e9oriques. Si la startup est en phase de post-lancement, je m’attends \u00e0 ce que l’on discute de l’\u00e9conomie r\u00e9elle de l’unit\u00e9. Dans un souci de concision et de bri\u00e8vet\u00e9, je suppose que les lecteurs de cet article savent ce que j’entends par \u00ab\u00a0\u00e9conomie unitaire\u00a0\u00bb. J’\u00e9crirai bient\u00f4t un article s\u00e9par\u00e9 sur la fa\u00e7on dont FJ Labs consid\u00e8re les \u00e9conomies unitaires.<\/p>\n\n
De notre point de vue, une bonne \u00e9conomie d’unit\u00e9 est celle o\u00f9 la startup peut r\u00e9cup\u00e9rer son co\u00fbt d’acquisition du client (CAC) sur la base d’une marge de contribution nette au cours des six premiers mois d’activit\u00e9. Nous nous attendons \u00e9galement \u00e0 ce que la startup multiplie par trois son CAC en 18 mois. Les meilleures entreprises auxquelles nous nous adressons n’ont aucune id\u00e9e du rapport entre la valeur \u00e0 long terme (LTV) et le CAC (LTV:CAC) en raison d’un taux de d\u00e9sabonnement n\u00e9gatif. M\u00eame s’ils perdent quelques clients, ceux qui restent ach\u00e8tent de plus en plus et le rapport LTV:CAC peut \u00eatre de 10:1, voire de 20:1.<\/p>\n\n
Notez qu’il existe quelques exceptions \u00e0 cette r\u00e8gle. Dans le cas d’une entreprise SaaS \u00e0 forte adh\u00e9rence, avec un taux de d\u00e9sabonnement n\u00e9gatif et une dur\u00e9e de vie des clients pratiquement illimit\u00e9e, il n’y a pas de probl\u00e8me s’il faut 12 \u00e0 18 mois pour recouvrer le co\u00fbt d’acquisition.<\/p>\n\n
Dans le cas d’une entreprise en phase de pr\u00e9-lancement, nous attendons des fondateurs qu’ils aient r\u00e9fl\u00e9chi \u00e0 ce que devrait \u00eatre l’\u00e9conomie unitaire. Ils doivent conna\u00eetre la valeur moyenne des commandes dans le secteur et s’attendre \u00e0 s’y aligner. Ils doivent \u00e9galement avoir une bonne connaissance du co\u00fbt des marchandises vendues (COGS) sous-jacent, et donc avoir une bonne id\u00e9e de leur marge par commande. La r\u00e9currence moyenne dans le secteur doit \u00e9galement \u00eatre connue.<\/p>\n\n
La partie inconnue est le co\u00fbt d’acquisition des clients. Toutefois, vous pouvez effectuer des tests. Vous pouvez cr\u00e9er de belles pages d’atterrissage d\u00e9crivant le concept avant m\u00eame de construire un site fonctionnel. Vous d\u00e9pensez ensuite de l’argent en marketing et pouvez faire des hypoth\u00e8ses raisonnables sur le co\u00fbt par clic, le co\u00fbt par inscription et les achats potentiels \u00e0 partir de ces inscriptions. Vous pouvez \u00e0 nouveau utiliser des moyennes pour le secteur en termes de pourcentage de visiteurs d’un site de cette cat\u00e9gorie qui ach\u00e8tent quelque chose.<\/p>\n\n
Notez que j’attends \u00e9galement de vous que vous \u00e9valuiez la densit\u00e9 de votre canal d’acquisition de clients. Pourriez-vous d\u00e9penser 50 000 euros par mois, 100 000 euros par mois, 500 000 euros par mois ou plus, tout en conservant des \u00e9conomies d’\u00e9chelle int\u00e9ressantes ? Si ce n’est pas le cas, vous avez entre les mains une petite entreprise int\u00e9ressante, mais pas une entreprise \u00e9volutive.<\/p>\n\n
Si vous \u00eates en phase de post-lancement, nous voulons que vous nous parliez de l’\u00e9conomie r\u00e9elle de votre unit\u00e9. Il se peut qu’ils ne r\u00e9pondent pas encore \u00e0 nos attentes, \u00e0 savoir un ratio de 3:1 entre la marge de contribution nette sur 18 mois et le PCA, parce que votre PCA est trop \u00e9lev\u00e9, ou que votre marge de contribution par commande ou par r\u00e9currence est trop faible. Toutefois, nous pouvons les ignorer si vous nous expliquez pourquoi vos \u00e9conomies unitaires vont permettre d’atteindre les objectifs fix\u00e9s, sans que toutes les \u00e9toiles de l’univers ne s’alignent.<\/p>\n\n
Par exemple, vous travaillez peut-\u00eatre dans le secteur de la livraison de repas. \u00c0 l’heure actuelle, vous payez vos livreurs 15 dollars de l’heure et ils ne font qu’une livraison par heure. Par cons\u00e9quent, vos r\u00e9sultats \u00e9conomiques sont en dessous de la r\u00e9alit\u00e9. Mais si vous me dites : \u00ab\u00a0\u00c9coutez, pour l’instant, je r\u00e9alise 100 000 dollars par mois de VGM, ou ventes brutes de marchandises. Lorsque j’aurai atteint 300 000 dollars par mois dans les m\u00eames zones g\u00e9ographiques, ce qui devrait se produire dans les 12 prochains mois, les chauffeurs effectueront trois livraisons \u00e0 l’heure. Le co\u00fbt par livraison sera ramen\u00e9 \u00e0 5 dollars et, \u00e0 cette \u00e9chelle, les \u00e9conomies unitaires fonctionneront. C’est une histoire cr\u00e9dible et convaincante si vous pouvez me convaincre que vous avez un plan raisonnable pour tripler dans ces zones g\u00e9ographiques au cours des 12 prochains mois.<\/p>\n\n
Il existe d’innombrables exemples d’am\u00e9lioration de la marge gr\u00e2ce \u00e0 l’\u00e9chelle, car vous avez un effet de levier sur vos fournisseurs et vous vous am\u00e9liorez en mati\u00e8re de marketing et d’engagement des clients. En fin de compte, il vous suffit d’expliquer de mani\u00e8re convaincante comment vous allez y arriver avec l’\u00e9chelle, m\u00eame si les \u00e9conomies d’\u00e9chelle ne sont pas encore au rendez-vous.<\/p>\n\n
Pour conclure cette section, si de nombreux \u00e9l\u00e9ments sont pris en compte pour \u00e9valuer l’attractivit\u00e9 d’une entreprise, ils se r\u00e9sument tous \u00e0 la question suivante : pouvons-nous construire une entreprise d’un milliard de dollars avec des co\u00fbts unitaires attractifs ?<\/strong><\/p>\n\n
<\/div>\n\n3. Les conditions de l’accord sont-elles \u00e9quitables ?<\/strong><\/p>\n\n
Dans un cycle de financement, il existe de nombreux termes :<\/p>\n\n
- \n
- \u00c0 quelle valorisation pouvons-nous investir ?<\/li>\n\n\n\n
- Quel est le montant des fonds lev\u00e9s par l’entreprise ?<\/li>\n\n\n\n
- Est-elle pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e ?<\/li>\n\n\n\n
- S’agit-il d’une note convertible ou d’un v\u00e9ritable tour de table ?<\/li>\n\n\n\n
- Avons-nous des droits de tra\u00eenage, d’\u00e9tiquetage, de prorata et de pr\u00e9emption ?<\/li>\n<\/ul>\n\n
Tous les investissements que nous faisons ont au moins une pr\u00e9f\u00e9rence de liquidation de 1x car nous ne voulons pas \u00eatre dans une position o\u00f9 les fondateurs gagnent de l’argent alors que les investisseurs en perdent. En d’autres termes, nous n’investissons jamais dans des actions ordinaires. Au-del\u00e0, le terme sur lequel je vais me concentrer est celui d’\u00e9valuation. Nous nous soucions de l’\u00e9valuation. Cela ne veut pas dire que nous investissons \u00e0 des niveaux de valorisation faibles. Je ne pense pas qu’il existe une \u00e9valuation basse dans le domaine de l’investissement dans les start-ups Internet. Cependant, nous voulons investir \u00e0 une juste valeur compte tenu de la traction, de l’opportunit\u00e9 et de l’\u00e9quipe.<\/p>\n\n
Dans notre domaine de pr\u00e9dilection, les places de march\u00e9, il existe un ensemble raisonnable d’attentes en mati\u00e8re d’\u00e9valuation et de traction \u00e0 diff\u00e9rents stades. Je vais donner quelques exemples, mais notez que les fourchettes couvrent la m\u00e9diane. Il existe de nombreuses exceptions, en particulier dans le haut de gamme. En d’autres termes, l’\u00e9cart-type est assez \u00e9lev\u00e9. Un fondateur qui r\u00e9ussit une deuxi\u00e8me fois peut lever des fonds \u00e0 un prix beaucoup plus \u00e9lev\u00e9. Une entreprise qui se d\u00e9veloppe beaucoup plus rapidement que la moyenne peut souvent \u00ab\u00a0sauter une \u00e9tape\u00a0\u00bb et faire en sorte que sa s\u00e9rie A ressemble \u00e0 une s\u00e9rie B ou que sa s\u00e9rie B ressemble \u00e0 une s\u00e9rie C. Il s’agit toutefois de lignes directrices g\u00e9n\u00e9rales qui devraient \u00eatre utiles \u00e0 la plupart des entrepreneurs.<\/p>\n\n
En plus de lever le bon montant au bon stade, les soci\u00e9t\u00e9s de capital-risque se sp\u00e9cialisent souvent par stade. Vous devez vous adresser \u00e0 la bonne CV au bon moment. Il existe \u00e9galement une attente de croissance int\u00e9gr\u00e9e selon laquelle vous devez passer d’une \u00e9tape \u00e0 l’autre en 18 mois environ.<\/p>\n\n
Pour les exemples ci-dessous, je vais parler de places de march\u00e9 avec un taux de participation de 10 \u00e0 20 %. Pour un tour de pr\u00e9-amor\u00e7age, vous \u00eates pratiquement au stade du lancement, vous n’avez pas de ventes ou des ventes n\u00e9gligeables. La plupart des entreprises en phase de pr\u00e9-amor\u00e7age l\u00e8vent aujourd’hui entre 750 et 1 million de dollars, avec une \u00e9valuation pr\u00e9alable de 3 \u00e0 5 millions de dollars.<\/p>\n\n
Au d\u00e9marrage, vous r\u00e9alisez un chiffre d’affaires de 100 \u00e0 200 000 dollars par mois, soit 15 %, ce qui vous donne un chiffre d’affaires net de 30 000 dollars. Vous vous situez g\u00e9n\u00e9ralement dans une fourchette de revenus nets de 10 \u00e0 50 000 dollars par mois. En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, vous collectez 2 \u00e0 4 millions de dollars pour une mise de fonds initiale de 6 \u00e0 12 millions de dollars. Entre votre tour d’amor\u00e7age, vous \u00eates \u00e0 150 000 par mois en GMV, et votre tour A, nous nous attendons \u00e0 ce que vous passiez de 150 \u00e0 environ 650 000 par mois avec un d\u00e9calage de 18 mois. En d’autres termes, le niveau de croissance attendu \u00e0 ce stade est de 300 % par an, soit une croissance de 15 % par mois.<\/p>\n\n
Pour la s\u00e9rie A, une fois que vous avez atteint un chiffre d’affaires mensuel de 500 000 \u00e0 1 million de dollars, vous pouvez lever entre 5 et 10 millions de dollars, avec une \u00e9valuation pr\u00e9alable de 15 \u00e0 30 millions de dollars. La moyenne est d’environ 7 millions de dollars pour 18 millions de dollars avant et 25 millions de dollars apr\u00e8s. Gr\u00e2ce \u00e0 cela, nous esp\u00e9rons que vous atteindrez un chiffre d’affaires mensuel de 2 \u00e0 4 millions de dollars 18 mois plus tard. Vous pouvez ensuite lever votre s\u00e9rie B de 15 \u00e0 25 millions de dollars au prix de 40 \u00e0 80 millions de dollars. Je joins notre matrice de march\u00e9 interne \u00e0 titre de r\u00e9f\u00e9rence.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/fabricegrinda.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Marketplace_valuations-1.png\")
<\/figure>\n<\/div>\nIl s’agit de notre cadre interne par d\u00e9faut depuis des ann\u00e9es, mais il est limit\u00e9 aux places de march\u00e9 avec un taux de prise de 10 \u00e0 20 %, ce qui \u00e9tait notre pain et notre beurre. Cependant, nous investissons d\u00e9sormais principalement dans des places de march\u00e9 B2B, qui affichent souvent des taux d’acceptation de 1 \u00e0 5 %. Le cadre ne s’applique pas non plus aux entreprises de type SaaS et aux entreprises de commerce \u00e9lectronique.<\/p>\n\n
En outre, il n’\u00e9tait pas suffisamment clair de savoir aupr\u00e8s de qui vous deviez lever des fonds et ce que vous attendiez du produit de la lev\u00e9e de fonds. Les investisseurs et les soci\u00e9t\u00e9s de capital-risque se sp\u00e9cialisent g\u00e9n\u00e9ralement par \u00e9tape et vous devez vous adresser \u00e0 la bonne soci\u00e9t\u00e9 de capital-risque pour la bonne \u00e9tape. J’ai donc refait la matrice pour qu’elle soit plus claire et qu’elle couvre la plupart des cas.<\/p>\n\n
Pour tenir compte de la traction attendue \u00e0 chaque \u00e9tape, j’ai remplac\u00e9 le volume brut de marchandises (VBM), qui est la mesure de r\u00e9f\u00e9rence, par les recettes nettes. Cela nous permet de rendre la traction comparable entre les diff\u00e9rents mod\u00e8les commerciaux, m\u00eame si certaines diff\u00e9rences persistent : la plupart des entreprises SAAS ont des marges de plus de 90 %, tandis que la plupart des places de march\u00e9 ont des marges de 60 \u00e0 70 % et que les marges du commerce \u00e9lectronique varient.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/fabricegrinda.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Fundraising-1-1320x737-1.png\")
<\/figure>\n<\/div>\nBien qu’il existe des moyennes sectorielles bien d\u00e9finies, certains investisseurs en capital-risque ne sont pas sensibles \u00e0 l’\u00e9valuation car, dans leur esprit, la seule chose qui compte est de conclure les meilleures affaires qui g\u00e9n\u00e8rent tous les retours sur investissement. Venture suit une loi de puissance par opposition \u00e0 une distribution normale gaussienne. Chaque d\u00e9cennie, deux super licornes – des start-ups d’une valeur sup\u00e9rieure \u00e0 100 milliards de dollars – sont cr\u00e9\u00e9es dans l’\u00e9cosyst\u00e8me am\u00e9ricain. Ils repr\u00e9sentent 40 % de tous les retours sur investissement. En outre, 20 \u00ab\u00a0d\u00e9cacorns\u00a0\u00bb (entreprises valant plus de 10 milliards de dollars) sont cr\u00e9\u00e9es chaque d\u00e9cennie, ce qui repr\u00e9sente 40 % de l’ensemble des retours sur investissement. La centaine de licornes cr\u00e9\u00e9es chaque d\u00e9cennie repr\u00e9sentent l’essentiel des rendements restants.<\/p>\n\n
La plupart des soci\u00e9t\u00e9s de capital-risque jouent au \u00ab\u00a0Powerball\u00a0\u00bb. Ils veulent faire partie des super licornes gagnantes de la loterie et sont pr\u00eats \u00e0 payer n’importe quoi pour en faire partie. Ils acceptent de perdre de l’argent sur la plupart des investissements. FJ Labs ne fonctionne pas de cette mani\u00e8re. Nous voulons que toutes les startups dans lesquelles nous investissons soient viables, c’est pourquoi nous nous int\u00e9ressons \u00e0 leur rentabilit\u00e9 unitaire et \u00e0 l’\u00e9valuation de l’investissement.<\/p>\n\n
C’est la raison pour laquelle nous gagnons de l’argent sur plus de 50 % des startups dans lesquelles nous investissons. Nous investissons souvent \u00e0 une valeur de 5 millions de dollars avant l’\u00e9mission et nous nous retirons \u00e0 une valeur de 30 millions de dollars parce que l’entreprise s’est bien comport\u00e9e mais n’a pas eu l’ampleur escompt\u00e9e \u00e0 l’origine. Si nous nous \u00e9tions content\u00e9s de chasser les licornes et avions \u00e9t\u00e9 pr\u00eats \u00e0 surpayer ces start-ups, nous aurions perdu de l’argent sur des investissements de ce type.<\/p>\n\n
Notez que ce n’est pas seulement par int\u00e9r\u00eat personnel que nous insistons pour obtenir des \u00ab\u00a0\u00e9valuations \u00e9quitables\u00a0\u00bb. Nous pensons vraiment que les fondateurs se rendent un mauvais service lorsqu’ils collectent trop d’argent \u00e0 un prix trop \u00e9lev\u00e9. Leur prix est alors fix\u00e9 \u00e0 la perfection et si les choses ne se d\u00e9roulent pas comme pr\u00e9vu et qu’elles n’atteignent pas leur valeur, l’entreprise risque de dispara\u00eetre, car peu de gens veulent passer par des cycles de baisse. Elles sont toutes deux traumatisantes sur le plan psychologique et ont un impact n\u00e9gatif sur le tableau de capitalisation, compte tenu des dispositions anti-dilution pr\u00e9vues dans la plupart des tours de table. En outre, les personnes qui l\u00e8vent trop de capitaux ont tendance \u00e0 les d\u00e9penser et \u00e0 ne pas \u00eatre aussi efficaces que possible en termes de capital.<\/p>\n\n
Bien s\u00fbr, il existe des contre-exemples d’entreprises qui r\u00e9ussissent \u00e0 lever des fonds avant la traction et qui r\u00e9ussissent \u00e0 percer, comme Uber, mais il y a beaucoup plus de cadavres sur le chemin, y compris le n\u00f4tre, Beepi.<\/p>\n\n
<\/div>\n\n4. L’entreprise est-elle en phase avec notre th\u00e8se sur l’\u00e9volution du monde ?<\/strong><\/p>\n\n
Nous nous concentrons sur les places de march\u00e9 et avons des th\u00e8ses sp\u00e9cifiques sur l’avenir des places de march\u00e9. Pour l’instant, nous nous concentrons plus particuli\u00e8rement sur<\/p>\n\n
- \n
- Verticalisation des plates-formes horizontales (multi-cat\u00e9gories)<\/li>\n\n\n\n
- Place de march\u00e9 choisir les places de march\u00e9<\/li>\n\n\n\n
- Places de march\u00e9 B2B<\/li>\n<\/ul>\n\n
En raison du grand nombre d’op\u00e9rations r\u00e9alis\u00e9es dans de nombreux secteurs, et parce que nous \u00e9tudions l’histoire et les tendances, nous avons des points de vue tr\u00e8s pr\u00e9cis sur l’avenir de ces secteurs. Nous avons des th\u00e8ses sp\u00e9cifiques sur l’avenir de l’alimentation, l’avenir du travail, la finance, les pr\u00eats, l’immobilier et les voitures, entre autres.<\/p>\n\n
La plupart des entreprises dans lesquelles nous investissons abordent simultan\u00e9ment plusieurs de ces th\u00e8mes. Je r\u00e9digerai bient\u00f4t un article de blog d\u00e9taill\u00e9 sur notre th\u00e8se d’investissement actuelle.<\/p>\n\n
<\/div>\n\nConclusion :<\/strong><\/p>\n\n
Lorsque nous \u00e9valuons les startups au cours de nos deux appels d’une heure, nous les \u00e9valuons en fonction des quatre dimensions que nous avons abord\u00e9es : l’\u00e9quipe, l’entreprise, les conditions de l’accord et l’alignement sur notre th\u00e8se. Nous voulons que les quatre crit\u00e8res soient conjointement remplis : des fondateurs extraordinaires, avec de grandes entreprises, qui l\u00e8vent des fonds \u00e0 des conditions \u00e9quitables, conform\u00e9ment \u00e0 notre th\u00e8se<\/strong>. Si vous \u00eates un fondateur extraordinaire, mais que vous estimez que l’\u00e9valuation est trop \u00e9lev\u00e9e ou que l’entreprise n’est pas convaincante, nous n’investirons pas. De m\u00eame, s’il s’agit d’une excellente id\u00e9e, d’excellents termes et d’une th\u00e8se compl\u00e8te, mais que nous estimons que l’\u00e9quipe est m\u00e9diocre, nous n’investissons pas.<\/p>\n\n
Parmi ces quatre variables, nous sommes un peu plus souples en ce qui concerne la th\u00e8se. Bien que nous soyons principalement des investisseurs de places de march\u00e9, nous investissons \u00e9galement dans des startups qui soutiennent les places de march\u00e9, mais qui ne sont pas n\u00e9cessairement des places de march\u00e9 elles-m\u00eames. Tr\u00e8s exceptionnellement, nous investissons dans des id\u00e9es qui sont hors de port\u00e9e, mais que nous trouvons incroyablement convaincantes. Nous soutenons \u00e9galement les fondateurs qui ont r\u00e9ussi pour nous dans le pass\u00e9, m\u00eame si leur nouvelle entreprise n’est pas une place de march\u00e9. C’est ainsi que nous avons fini par investir dans Archer<\/a>, une start-up sp\u00e9cialis\u00e9e dans les avions \u00e9lectriques VTOL. Nous avons soutenu Brett Adcock et Adam Goldstein dans leur startup Vettery, qui a \u00e9t\u00e9 vendue \u00e0 Adecco. Nous \u00e9tions ravis de les soutenir dans leur nouvelle entreprise, malgr\u00e9 notre manque d’expertise dans le domaine des a\u00e9ronefs \u00e9lectriques autopilot\u00e9s.<\/p>\n\n
Le fait d’exiger que nos quatre crit\u00e8res d’investissement soient collectivement respect\u00e9s est tr\u00e8s diff\u00e9rent de la mani\u00e8re dont de nombreux investisseurs en capital-risque de la Silicon Valley d\u00e9cident d’investir. Ils soutiennent de grandes \u00e9quipes \u00e0 n’importe quel prix, ind\u00e9pendamment de l’\u00e9conomie actuelle des unit\u00e9s, et s’attendent \u00e0 ce qu’elles s’en sortent. Cependant, si vous analysez la distribution des rendements des entreprises, notre approche semble justifi\u00e9e. 65 % des cycles d’investissement n’atteignent pas un rendement de 1 fois le capital et seulement 4 % ont un rendement sup\u00e9rieur \u00e0 10 fois le capital. Nous avons actuellement un TRI r\u00e9alis\u00e9 de 61 % sur nos 218 sorties (y compris tous les \u00e9checs) et nous avons gagn\u00e9 de l’argent sur plus de la moiti\u00e9 de nos investissements sortis.<\/p>\n\n
Notez que si nous avons choisi cette approche, c’est en partie parce que, par le pass\u00e9, la plupart des licornes et des d\u00e9ca-cornes provenaient de la Silicon Valley. J’ai choisi de vivre \u00e0 New York pour des raisons personnelles : J’aime la sc\u00e8ne intellectuelle, artistique et sociale de la ville. Il est \u00e9galement beaucoup plus facile de se rendre \u00e0 Nice, o\u00f9 vit ma famille, depuis New York que depuis San Francisco, et le d\u00e9calage horaire avec l’Europe est beaucoup plus facile \u00e0 g\u00e9rer. En d’autres termes, j’ai choisi New York en sachant que j’aurais beaucoup moins de succ\u00e8s financier que si je vivais dans la Silicon Valley, car je m’attendais \u00e0 ne pas voir les meilleures entreprises et \u00e0 ne pas pouvoir y investir. J’\u00e9tais \u00e0 l’aise avec ce choix parce que j’optimise ma vie en fonction du bonheur et de l’\u00e9panouissement, et non du rendement financier.<\/p>\n\n
Avec l’av\u00e8nement de l’open source, d’AWS et de la r\u00e9volution du low-code \/ no-code, nous assistons \u00e0 une d\u00e9mocratisation de la cr\u00e9ation de startups. Les entreprises sont cr\u00e9\u00e9es et se d\u00e9veloppent dans plus de zones g\u00e9ographiques que jamais. Nous assistons \u00e0 l’\u00e9mergence de super licornes comme Shopify en dehors de la Silicon Valley (en l’occurrence \u00e0 Toronto). COVID ne fait qu’acc\u00e9l\u00e9rer cette tendance, car de plus en plus d’entreprises sont construites de mani\u00e8re distribu\u00e9e.<\/p>\n\n
En cons\u00e9quence, je m’attends m\u00eame \u00e0 ce que notre d\u00e9savantage comparatif disparaisse avec le temps et que nous soyons en mesure d’investir dans davantage de licornes \u00e0 un stade pr\u00e9coce, d’autant plus que notre marque en constante am\u00e9lioration sur les places de march\u00e9 nous permet d’investir m\u00eame dans les meilleures transactions de la Silicon Valley. \u00c0 ce jour, nous avons d\u00e9j\u00e0 investi dans 25 entreprises qui sont devenues des licornes et dans 25 autres entreprises qui \u00e9taient d\u00e9j\u00e0 des licornes mais dont l’\u00e9valuation a augment\u00e9 de plus d’un milliard de dollars depuis notre investissement. Malgr\u00e9 cette am\u00e9lioration, nous resterons disciplin\u00e9s et continuerons \u00e0 appliquer nos quatre crit\u00e8res de s\u00e9lection.<\/p>\n\n
Voil\u00e0 : comment nous \u00e9valuons les startups en une heure ! Maintenant que vous comprenez comment nous d\u00e9cidons d’investir ou non dans votre startup, vous devez am\u00e9liorer votre pr\u00e9sentation en cons\u00e9quence.<\/p>\n\n
Bonne chance !<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"