J’ai eu une excellente conversation avec Andrew Romans sur l’état du capital-risque.

Nous discutons de :

• Évaluations des startups d’IA de l’amorçage à la série A
• Tout sur les places de marché, les taux de commission, les évaluations, les sorties
• Marché secondaire, comment vendre, quand et combien
• Taux de commission et comment superposer les revenus sur une place de marché
• Pourquoi le marché du capital-risque d’amorçage surpasse le marché de la croissance

En plus de la vidéo YouTube ci-dessus, tu peux également écouter le podcast sur Spotify.

Transcription

Fabrice Grinda : Donc, pour nous, vendre lors de l’introduction en bourse ou après l’expiration de la période de blocage aurait été la meilleure décision à chaque fois, en gros. De plus, il se trouve que nous n’étions pas dans les entreprises qui étaient comme ces capitalisateurs infinis une fois qu’elles étaient publiques. Lorsque l’occasion s’est présentée de vendre une entreprise qui était très surévaluée, c’était presque toujours le bon choix, n’est-ce pas ?

Il n’y a presque jamais eu un moment où j’ai regretté d’avoir vendu 50 %, même lorsque l’entreprise a continué à bien se porter. Pour l’avenir. Alors, saisis les liquidités quand tu le peux, quand tu es un investisseur en phase de démarrage. Parce que le DPI est évalué par tes LP, cela les aide à réinvestir dans le fonds. Et parce que nous capitalisons à un TRI de 30 %, c’est plus rapide que la capitalisation des marchés publics.

Donc, tu ferais mieux de réinvestir.

Andrew Romans : Bonjour et bienvenue à Fireside with VC. Je m’appelle Andrew Romans, et aujourd’hui nous sommes avec Fabrice Grinda, un célèbre entrepreneur devenu VC avec FJ Laps. Fabrice, ravi de te voir.

Fabrice Grinda : Merci de m’accueillir.

Andrew Romans : Oui. La dernière fois que je t’ai vu, tu présentais à notre journée de démonstration mondiale de VC à New York, ce qui était super. Cela fait quelques années que nous nous sommes rencontrés en personne.

Alors Fabrice, vous faites FJ Labs, qui fait ce que je pense que tu appelles de l’investissement providentiel à grande échelle, et tu as eu deux entreprises très prospères. À moins que je ne manque toute une série d’autres. Mentionne peut-être rapidement ce qu’elles étaient, puis nous passerons à ce que tu fais maintenant et à ce que tu apprends.

Fabrice Grinda : J’ai en fait créé plus de deux entreprises soutenues par du capital-risque, mais les deux qui ont réussi étaient Zingy, qui était une grande entreprise de contenu mobile aux États-Unis. C’était à l’époque du début des années 2000. C’était une entreprise de sonneries. Elle est passée de zéro à 200 millions de dollars de revenus en quatre ans sans aucun financement de capital-risque, en fait, parce qu’il n’y avait pas de financement de capital-risque disponible en 2001 ou 2002, et elle a été construite à l’ancienne grâce aux bénéfices.

Et j’ai vendu ça. Et pour 80 millions de dollars en 2004 avant que nous ayons pleinement évolué et que nous ayons très bien réussi. Et puis, en 2006, j’ai fini par créer une entreprise appelée OLX, qui est à ce jour le plus grand site de petites annonces au monde. Une entreprise avec 11 000 employés dans 30 pays, plus de 300 millions d’unités par mois. Et c’est le principal site de petites annonces au Brésil, dans toute l’Amérique latine et en Ukraine, en Pologne, en Roumanie, dans toute l’Europe de l’Est, au Moyen-Orient, en Inde, au Pakistan et dans toute l’Asie du Sud-Est.

C’est une entreprise énorme. Que j’ai vendue à NASCAR en 2013. Et en 2013, j’ai continué à créer FJ Labs.

Andrew Romans : Ce qui est intéressant à ce sujet, et ce qui, je pense, est également pertinent pour les fondateurs qui veulent travailler avec vous ou les VC, c’est que, tu regardes Craigslist et tu te dis, quel idiot a créé cette interface, pourraient-ils la rendre plus maladroite ?

Comme s’ils le faisaient exprès. Et puis, bien sûr, ils n’ont pas exécuté à travers l’Asie du Sud-Est, l’Amérique latine et. Le Moyen-Orient et toute l’Europe comme tu l’as fait. Donc, je pense que l’exécution, juste l’expérience du combat de soldat que tu as, se traduit par la construction de ta société de capital-risque et le travail avec des startups.

Mais, donc pour passer à, pour ne pas trop s’attarder sur le passé et passer à aujourd’hui, je crois que tu as commencé à investir en tant qu’investisseur providentiel toi-même. Pendant que tu dirigeais des entreprises et puis tu es arrivé à plus d’une centaine d’investissements et puis à un moment donné, et il y a un débat de suis-je plus efficace en investissant seulement mon propre bilan ou est-ce mieux de traiter avec tous ces rapports et les LP externes ?

Et chaque fois que j’écris un rapport aux LP, je me dis, peut-être que je suis un peu plus vif quand j’investis l’argent des autres. Parce que cela te force à faire un suivi sur chaque entreprise, bla, bla, bla et tout ça. Mais combien je pense que tu as eu comme Telenor est entré pour 50 millions, n’est-ce pas ?

N’était-ce pas le premier LP externe ?

Fabrice Grinda : Ouais, alors regarde, j’ai commencé à investir en tant qu’ange en 98 quand j’ai créé ma première entreprise. Et en fait, j’ai longuement réfléchi à la question de savoir si je devais faire ça, n’est-ce pas ? Genre, d’une certaine manière, peut-être une violation de mon mandat en tant que fondateur, PDG, d’investir en tant qu’ange. C’est une distraction, mais je me suis dit au moins que si je peux articuler les leçons apprises à d’autres fondateurs, cela fait de moi un meilleur fondateur.

Et si je peux garder mes doigts sur le pouls du marché, cela fait de moi un meilleur fondateur. Et donc j’ai décidé en 98, tant que cela ne prend pas plus d’une heure. Donc j’ai trouvé le quatrième critère de sélection, que nous utilisons encore aujourd’hui, et lors d’une réunion d’une heure, je décide si j’investis ou non et je ne fais que des places de marché, ce qui bien sûr est ce que je construisais à l’époque.

Alors c’est bon et cela a pris une vie propre. Donc en 2013, j’étais genre, je pense à 173 investissements et je me débrouillais déjà très bien, j’ai mis en commun mon investissement providentiel avec mon cofondateur actuel chez FJ Lab, Jose, et cela se passait très bien. Je pense que j’allais créer des fonds de capital-risque pour deux raisons, je dirais.

L’une est le volume d’accords que nous continuions à recevoir, qui ne cessait d’augmenter en raison de la marque que j’ai construite dans les places de marché et je me suis dit, tu sais quoi ? Je dépense tellement d’argent à embaucher une équipe et à filtrer les accords entrants. Nous recevons 300 accords entrants par semaine et je dépense également pas mal d’argent comme en juridique, dans le back-office, etc., en fait, avoir plus d’échelle afin de payer la structure de coûts parce que le volume auquel nous opérions, cela ressemblait à un fonds pour commencer. Et puis, tout d’un coup, Telenor, comme tu l’as dit, est venu et a dit, hé, nous voulons travailler avec vous parce que nous possédons maintenant toutes ces places de marché et ces actifs classifiés, et nous voulons une perspective de ce qui va se passer et de ce que nous devrions faire, et j’ai longuement réfléchi à la meilleure façon de faire cela.

Ils ont proposé d’investir dans la société holding. Mais je me suis dit, tu sais quoi ? La façon la plus évolutive est simplement de créer un fonds de capital-risque parce que cela ne nous dilue pas, que ce soit 50 millions ou cent millions ou 300 millions.

Andrew Romans : Et je pense que je te connaissais pendant cette période, Fabrice, et à l’époque, avant qu’il n’y ait de podcasts, il y avait des blogs.

Et je me souviens, tu étais un grand blogueur et moi aussi, et j’ai toujours aimé lire tes longs blogs que tu écrivais. Mais j’ai eu l’impression, et je ne sais pas si nous en avons déjà parlé, que l’une des motivations à prendre du capital externe était que tu vois certainement cela avec tes amis, que tu investis simplement en tant qu’ange régulier sans ton échelle avec toutes tes sorties.

Et l’objectif est qu’il faut beaucoup de temps pour être payé. Genre, il faut beaucoup de temps pour réaliser l’argent, ce qui est, toute une industrie, un tout, au cœur de la stratégie de chacun. Comment entres-tu dans les marchés secondaires ou comment forces-tu la liquidité, mais. Beaucoup d’anges, ils déploient une certaine quantité d’argent et puis ils sont surpris de voir, mince, je suis dans cet accord depuis 14 ans, ou 12 ans, ou finalement il a fait son introduction en bourse et il y a une période de blocage, ou il a finalement été acquis, mais mince, cette entreprise est privée avec une acquisition avec une valorisation gonflée et maintenant je fais face à une réduction si je veux sortir.

Alors plutôt que d’être réduit là, peut-être. Était-ce déjà un problème que juste le timing ou recyclais-tu de l’argent pour pouvoir continuer à être un ange prolifique ?

Fabrice Grinda : Ce n’était jamais un manque d’argent. Je recyclais de l’argent. C’est plus deux choses. C’est que, dans la vie, je veux optimiser la vie pour ne faire que les choses que j’aime faire.

Et ce que j’aime faire, c’est parler aux meilleurs fondateurs potentiels dans lesquels nous pourrions investir. Donc, chaque semaine, nous passons de 300 qui, qui nous contactent. À 50, nous prenons des appels avec à six pour les deuxièmes appels. Donc je ne parle qu’à ces six personnes en gros. Et donc, d’une certaine manière, ce processus de filtrage massif, je voulais que quelqu’un d’autre le fasse. Numéro deux, du portefeuille, nous avons 1200 entreprises, ce qui représente environ 2000 fondateurs. Je ne voulais parler qu’aux meilleurs et donc même chose. J’avais besoin de quelqu’un pour, genre, déterminer qui ils étaient et m’assurer que je n’alloue du temps qu’à eux. Et puis je ne voulais rien faire d’autre. Je ne voulais pas m’occuper du juridique, je ne voulais pas m’occuper du travail de back-office, etc.

Et il s’avère que si j’ai un fonds, je peux en fait embaucher pour tous les postes pour faire les choses que je n’aime pas faire, de sorte que je puisse concentrer ma vie sur les choses où normalement suis-je le plus à valeur ajoutée, mais aussi qui m’intéressent le plus, où je peux en fait continuer à bloguer et à réfléchir aux tendances, etc.

Et donc c’était beaucoup plus, puis-je obtenir la structure de frais, suffisamment de frais pour aider le fait que je dépensais donc un million par an, de ma poche pour peut-être couvrir cela, peut-être atteindre le seuil de rentabilité, mais pour en fait embaucher l’équipe pour faire les choses que je n’aime pas faire. Et c’est vraiment la motivation et cela a très bien fonctionné.

Andrew Romans : Ouais. Oui, c’est vrai. Et, je pense que comme Mao Zedong dit, cherche la vérité à travers les faits, ce qui est une chose très évidente à dire, mais il y a quelque chose à avoir des données primaires et tu investis depuis on dirait 1998. Donc comme l’apogée de la bulle Internet, les périodes fastes juste à travers tous ces différents cycles.

Combien d’investissements as-tu réalisé qui étaient un point d’entrée et puis en ajoutant des suivis, et puis quel est ton rythme par année en ce moment.

Fabrice Grinda : Oui. Donc les suivis, notre stratégie de suivi est très différenciée. La beauté d’être un petit ange où tu écris un chèque de 300 000 $ dans une entreprise est que tu n’en possèdes pas tant que ça, donc tu n’es pas obligé de faire un suivi, n’est-ce pas ?

Je pense que ce qui fait baisser beaucoup de rendements de capital-risque est si tu as fait l’amorçage ou le a et que tu as 25 % de l’entreprise. Si tu ne fais pas ton prorata, l’entreprise meurt parce que cela signifie que tu n’y crois pas. Et d’une certaine manière. Tu t’engages ou tu es prêt à faire le suivi des deux prochains, un ou deux tours.

Et ce n’est pas la façon dont, d’un point de vue théorique, tu devrais faire ton analyse de suivi. La façon dont nous faisons les suivis est de savoir ce que nous savons maintenant de l’entreprise, de l’équipe, de l’attraction, de la valorisation de ce tour. Si nous n’étions pas des investisseurs existants, investirions-nous et. Les entreprises ne se portent pas bien.

Nous n’investissons pas. Les entreprises se portent à merveille, mais le prix est fou. Nous n’investissons pas non plus, donc nous ne doublons pas tous les autres gagnants. Nous ne doublons que les entreprises qui, je suppose, dans deux scénarios. Le positif est que les entreprises se portent bien, la valorisation est raisonnable. Nous mettons plus de capital, ce qui est à propos de nous.

Ou l’entreprise ne se porte pas bien, mais il y a un pay to play et nous pensons que le rapport risque/récompense vaut la peine d’éviter la conversion massive de commun, la dette forcée ou quoi que ce soit. Donc, occasionnellement, nous faisons cela en moyenne, nous suivons 25 % des accords, ce qui est un pourcentage beaucoup plus petit, je dirais, que la plupart des VC ne le font, ce qui en fait, je pense, aide à augmenter les rendements.

Et la façon dont nous sommes structurés est que nous ne réservons pas réellement de capital pour les suivis, nous les faisons simplement pour tout fonds qui fonctionne actuellement. Parce que nous ne suivons pas toujours.

Andrew Romans : D’accord. D’accord. Donc pas de problème à investir à travers les fonds dans un suivi, ce avec quoi je suis d’accord, ayant vécu cela moi-même.

Et donc combien d’investissements fais-tu par année ces jours-ci ? Et je sais que cela varie.

Fabrice Grinda : Ces jours-ci, ouais, cela a été assez constant en fait au cours des cinq dernières années. C’est 150 nouveaux accords par année, en gros.

Andrew Romans : 150 nouveaux accords par année.

Fabrice Grinda : Oui. Trois accords par semaine.

Andrew Romans : D’accord. D’accord. D’accord. Et vous les gars, vous avez dit que les quatre principaux critères de décision pour décider avec cet appel d’une heure qui vous parvient, qui est probablement l’appel de suivi avec FJ Labs, correct ?

Cela n’a pas vraiment changé depuis la fin des années 90. Quels sont ces quatre critères ou est-ce toujours les quatre ?

Fabrice Grinda : Ce sont toujours les quatre. Le numéro un est-ce que j’aime le fondateur ? Et maintenant, est-ce que nous aimons l’équipe des fondateurs ? Et au fait, nous sommes cinq GP et 10 investisseurs dans les fonds. Est-ce que nous aimons le fondateur ?

Cela ne peut pas être, comme pauvre et oh, je sais ce qu’est un bon fondateur quand je le vois. Donc nous l’avons défini pour nous comme quelqu’un qui est extrêmement éloquent et un vendeur visionnaire, mais qui sait aussi comment exécuter. Donc quand nous sommes plus à l’intersection des personnes qui savent comment exécuter et ou des vendeurs visionnaires et la façon dont nous taquinons en deux appels d’une heure, comme tu l’as dit, il y a un premier appel sur le deuxième appel avec l’un des partenaires.

Lors du deuxième appel, nous vérifions si nous aimons l’entreprise ? Dans quelle mesure peuvent-ils articuler à la fois le marché total adressable mais aussi l’économie unitaire ? Et nous sommes principalement des investisseurs CA, mais même en pré-amorçage et en pré-lancement, nous voulons que le fondateur ait réfléchi, OK – quel est leur coût d’acquisition client estimé ? Quelle est la valeur moyenne des commandes dans l’industrie ? Quelle est la structure de marge de l’entreprise dans laquelle ils se trouvent ?

Et donc nous voulons comparer CA C à LTV et nous assurer que l’économie unitaire a du sens. Et donc nous sommes très axés sur l’économie unitaire.

Andrew Romans : Donc un grand conseil à quiconque prend un appel avec FJ Labs. Connais ton économie unitaire, connais tes marges, même si tu n’as pas lancé et que tu as juste quelque chose de bénéfique pour ne pas mourir dans ton épée, lors de ton premier appel et ne jamais rencontrer Fabrice.

D’accord ?

Fabrice Grinda : Bien sûr. Numéro trois, plus que les autres.

Andrew Romans : Chaque VC dit la gestion. Tout est une question d’équipe. Mais on dirait que tu as codifié certaines façons de, d’accord. Les comprendre. Parfois, tu as un PDG qui est un peu différent comme Steve Jobs sous la douche, ne porte pas de chaussures, un peu épineux.

Qui pourrait ne pas être aussi éloquent que les emplois polis que tout le monde connaît aujourd’hui ? Tu aurais peut-être manqué celui-là. Ou penses-tu avoir le charisme pour recruter l’équipe, lever des fonds et tout ça ?

Fabrice Grinda : La façon dont ils s’habillent, la façon dont, peu importe, n’est pas si pertinente. Cela dit, nous avons une politique de non-connard.

Donc si quelqu’un se présente comme condescendant, arrogant, ne va pas bien traiter les gens, nous n’allons pas investir. Oui, c’est vrai. Les Steve Jobs ou Travis du monde ne sont probablement pas des gens. Nous voulons être soutenus.

Andrew Romans : D’accord. D’accord. D’accord. Et quels étaient les autres critères ?

Fabrice Grinda : Donc numéro trois, les conditions de l’accord. Maintenant, rien n’est bon marché dans la technologie, mais est-ce juste à la lumière de l’attraction, de l’équipe et de l’opportunité ?

Et nous sommes sensibles aux prix. Et la raison pour laquelle nous sommes sensibles aux prix est que si tu entres, cinq pré ou 10 pré et que l’entreprise se vend pour 50, tu récupères en fait ton argent. Mais si tu entres dans un accord d’IA surmédiatisé à 150 pré quoi que ce soit, alors très probablement tu ne vas pas récupérer ton argent si c’est une acquisition ou quoi que ce soit.

Nous avons donc, nous savons où se situe la médiane. Évaluations. Nous examinons la médiane sur la moyenne pour chaque étape, et nous essayons d’être proches de la médiane. Et puis, numéro quatre, est-ce que c’est conforme à notre thèse sur l’évolution du monde ? Et nous avons des thèses très claires sur l’avenir de la numérisation des chaînes d’approvisionnement B2B, l’avenir de la mobilité, l’avenir de l’immobilier, l’avenir de chaque grand secteur vertical.

Nous voulons donc quelque chose qui soit à la fois utile pour le monde et qui corresponde à notre vision de l’évolution du monde.

Andrew Romans : Oui, avant je pensais, oh, c’est conforme à notre thèse et donc, je veux seulement investir là-dedans pour le moment. Et puis, et je considère ça comme une attaque. Et maintenant, je suis devenu un peu plus sur la défensive en me disant, mince, même, mon portefeuille existant, nous avons plus de 70 entreprises où nous les présentons à d’autres sociétés de capital-risque.

Et ils se disent que ce n’est pas tout à fait conforme à notre vision de l’avenir, en ce moment. Donc, ça peut presque devenir, c’est passé de l’offensive à la défensive en s’inquiétant d’investir dans une entreprise où nous sommes tellement anticonformistes. Nous allons devoir financer cette chose seuls, ce qui n’est peut-être pas la façon dont notre fonds est conçu.

Fabrice Grinda : Nous, écoute, nous avons totalement ce problème, n’est-ce pas ? Nous sommes anticonformistes, ce qui signifie qu’en ce moment, nous n’investissons pas dans les entreprises d’IA LLM parce que nous pensons que les marges sont généralement négatives. Et oui, les revenus sont élevés, si je te donne un dollar, je t’en redonne deux, c’est vraiment facile de passer de zéro à cent millions de revenus.

Et donc, il y a tellement de ces entreprises avec des équipes incroyables, l’équipe du MIT, l’équipe de Sanford, l’équipe de Harvard, etc., qui ont levé beaucoup de capitaux et des valorisations élevées. Sans réelle différenciation. Je crains qu’il n’y ait un jour de règlement de comptes, et donc nous n’avons rien fait de tout cela.

Au lieu de cela, nous avons investi dans des places de marché, en particulier B2B, qui appliquent l’IA afin d’être plus efficaces. Mais c’est anticonformiste parce que nous n’investissons pas dans l’IA elle-même, mais dans l’IA appliquée. Et je dirais que c’est la façon intelligente d’investir dans l’IA, mais parce que c’est anticonformiste, il est en fait assez difficile de faire financer ces entreprises.

Nous devons donc être très attentifs à, d’accord, ont-ils suffisamment de capital pour atteindre un niveau d’attraction qui sera suffisamment convaincant pour qu’ils obtiennent le prochain financement, quoi qu’il arrive. Et donc, malheureusement, en raison de notre anticonformisme, nous avons dû augmenter la barre et être beaucoup plus prudents.

Andrew Romans : Oui. Et qu’avez-vous appris, ou quel type de politiques avez-vous mis en place pour la marge de manœuvre et peut-être même, comment y pensez-vous ? Nous disons souvent, très bien. Votre croissance exponentielle des revenus que vous prévoyez est incertaine, et il est peu probable que vous croissiez plus vite que Groupon ou votre entreprise de sonneries du passé.

Mais ce qui est certain, c’est votre plan opérationnel de ce à quoi vous pensez dépenser et si vous lui donnez une certaine marge de manœuvre, vous avez le temps de faire quelques changements et de couper quelques fils et d’en épisser quelques-uns. Changer vos dépenses ou votre tactique pour, je vais faire un accord de licence initial de 12 mois ou quelque chose comme ça pour financer l’entreprise grâce aux clients.

Quelle est votre opinion sur la marge de manœuvre aux différents stades où vous investissez ?

Fabrice Grinda : en raison de la nature anticonformiste de nos investissements, où nous ne sommes pas alignés sur la thèse générale du capital-risque, qui en ce moment est tout IA tout le temps. Nous avons essentiellement besoin de deux ans parce que cela vous donne suffisamment de temps pour pivoter si vous avez besoin de l’ajuster pour croître.

Vous avez besoin d’un trois ou quatre x de C à A, de A à B, etc. Et oui, deux ans, c’est à peu près le bon moment.

Andrew Romans : Donc, une marge de manœuvre de 24 mois, deux ans, donne plus de temps à la startup pour atteindre certains jalons afin d’ouvrir la prochaine porte du prochain gardien pour lever des fonds à une valorisation théoriquement plus élevée.

D’un autre côté, les fondateurs semblent naviguer terriblement près du vent dans mon expérience, et ils ont tendance à naître en sortant du ventre de leur mère en criant à la dilution. Ils préféreraient mettre en péril l’ensemble du château pour obtenir une minuscule réduction de la dilution, ce qui ne change rien.

Je pense donc qu’il semble y avoir un équilibre dans ma carrière, surtout lorsque je parle à de jeunes entrepreneurs, ou peut-être qu’ils ne sont pas si jeunes en années, mais c’est leur première startup, qu’ils ne mettent pas assez d’essence dans le réservoir à ce sujet.

Fabrice Grinda : Bien sûr. Mais dans notre cas, si vous obtenez, si vous levez moins de 18 mois sur la base de votre plan opérationnel, nous n’allons pas faire ça.

Nous avons vu trop de gens voler trop près du soleil. Et d’ailleurs, si je regarde quelles sont les choses qui tuent le plus les startups ? La première est que vous ne trouvez pas l’adéquation produit-marché, d’accord ? C’est normal. La deuxième est en fait que vous avez levé trop d’argent à un prix trop élevé. Et de nombreux fondateurs essaient de fixer le prix à la perfection.

Mais le problème est que si vous ne croissez pas dans la valorisation, vous mourez parce que personne ne veut prendre l’anti-dilution, etc. Ou numéro trois, vous n’avez pas levé suffisamment de capital et vous n’avez pas grandi aussi vite que vous le pouviez, et ensuite vous devez faire un tour de table d’extension. Seuls les initiés peuvent le soutenir.

Vous ne pouvez pas obtenir de capital externe. Et souvent, cela conduit, beaucoup de gens ne veulent pas faire de ponts et souvent l’entreprise meurt aussi. Donc les deux et trois, qui étaient en fait liés à la sensibilité à la dilution, sont quelques-unes des plus grandes raisons pour lesquelles l’entreprise meurt.

Andrew Romans : Oui. Oui, c’est vrai. Je dis toujours que lorsque vous fixez le prix de ce prochain tour de table et que nous réfléchissons tous à combien d’argent, quelle valorisation, quelles conditions vous devriez envisager, à quoi va ressembler le prochain tour de table après ?

Alors, cette colline me mène-t-elle à la prochaine colline ? Exactement. Et ne pensez pas que c’est génial, surtout en ces temps difficiles et sans précédent de COVID, de dire, nous levons des fonds sur la voie de la rentabilité, alors tout le monde se détend parce que cela nous amène à la rentabilité. Mais lorsque vous construisez des produits et que vous essayez d’être un leader mondial, cela ne va pas toujours arriver.

Un peu plus sur la valorisation sur ce qui est juste et ce qui a changé. Donc, au fil des ans, il fut un temps où 1 million de dollars était la valorisation d’une entreprise qui n’avait pas encore démarré. Allait juste lever de l’argent auprès d’anges, puis cela semblait être passé à trois à cinq. Pensez au premier Dave McClure, au jour de démonstration de 500 startups.

Tout le monde avait un plafond de 5 millions. Sur un billet de baiser sur un billet convertible. Et puis, certaines de ces valorisations deviennent plus importantes. Qu’est-ce qui est juste selon vous ? Et à quel point cela a-t-il radicalement changé par rapport au passé ? Vous avez vécu un certain nombre de phases de l’évolution du marché.

Alors, peut-être commencer par le pré-revenu et combien de pré-revenu faites-vous ces jours-ci ?

Fabrice Grinda : Fondateur débutant pré-revenu, ce qui est probablement aussi différent d’un fondateur récidiviste qui a eu beaucoup de succès la première fois, ce qui est aussi différent d’un fondateur récidiviste qui n’a pas eu de succès la première fois.

Mais pré-revenu, nous essayons en fait de nous en tenir à, oui, six gratuits levant un, un et demi parce que vous pouvez aller beaucoup plus loin avec ce capital aujourd’hui. Et si vous levez le fou, et encore une fois, les entreprises d’IA aujourd’hui ont levé à 20, 30, 50, cent, ou les entreprises de crypto, nous ne ferions pas cela au pré-revenu.

Donc, nous ne faisons aucune des transactions YC pré-revenu à des plafonds de 20, 30, 40. C’est juste trop cher pour la perfection. Je préfère attendre un an ou deux pour voir si elles réussissent et survivent et croissent dans la valorisation. Faire le prochain tour de table que de faire le hors de YC. Donc, je vais à YC, en fait, je les regarde tous, je vois ceux que je pense être intéressants, puis j’attends le prochain tour de table, et ensuite je les fais au prochain tour de table.

S’ils ont grandi dans la valorisation et que la valorisation est raisonnable et qu’il y a une convergence entre la contraction et la valorisation et c’est le pré-revenu. Tour de table de démarrage, et je vais vous donner et le tour de table de démarrage pour moi est que vous faites 15-20K par mois en revenus mensuels récurrents nets. Donc, peut-être que vous êtes à 150 K en GMV par mois et vous êtes avec un taux de prélèvement de 15%.

Si vous êtes une place de marché ou peut-être que vous êtes une place de marché B2B, vous faites 500 KA par mois en revenus en GMV avec un taux de prélèvement de 4%. Donc, vous êtes à cette marge de revenu net de 20 K ou ce revenu net, vous avez une marge très élevée, alors vous levez à nouveau. Trois, quatre à 12 pré, ce qui était autrefois neuf pré ou huit pré, mais maintenant c’est 12, 13.

Et c’est là que nous essayons d’être. Et encore une fois, c’est la médiane pour nous. La moyenne du marché est beaucoup, beaucoup plus élevée. Et les A, même chose, les revenus nets peut-être 150 k MRR ou. Si vous êtes une entreprise SaaS ou peut-être que vous avez 750K en GMV, vous prenez avec un taux de prélèvement de 15%. Et la fourchette dans laquelle nous essayons d’être est que vous levez sept à 23 pré à 30 postes, ou 10 à 30 pré, quelque chose comme ça.

Andrew Romans : Alors, quel est le multiple d’un RR pour ceux-là ? Alors, quel est le pré-argent comme si,

Fabrice Grinda : Le problème est que l’ARR dépend de la marge, n’est-ce pas ? Donc, vous parlez d’entreprises SaaS.

En revenus nets, disons revenus nets. pas le GMV. Et le terme de revenu net au tour de table A, ils font 1,5 million et nous voulons investir à 20, 23 à 30, n’est-ce pas ? Je ne sais pas, 20-25.

Andrew Romans : Donc 20 à 25 X

Fabrice Grinda : Oui.

Andrew Romans : Revenus nets, et c’est pour la croissance chaude. Je me souviens quand 10 était juste.

Fabrice Grinda : Oui. 10, je pense que c’est juste à un stade ultérieur lorsque votre croissance est plus faible. Mais si vous croissez de quatre ou cinq x d’une année sur l’autre, je pense que 20 au démarrage et A, c’est tout à fait bien.

Surtout le marché. Le marché le supporte. Ce qui n’est pas juste cependant, ce que je vois beaucoup. Les entreprises dans l’espace IA courent à 100 ou 200 ou 300, un million, et nous parlons de 300 X ARR qui se passe aujourd’hui.

Andrew Romans : N’est-ce pas ? Et la réalité de cela est que si une entreprise a même 5 millions de revenus ARR et qu’elle est évaluée à 10 x, et donc vous investissez à un point d’entrée de valorisation pré-argent de 50 millions pour faire un rendement de 10 x.

Ce qui est nécessaire pour compenser certaines autres pertes de certains autres investissements qui ne vont pas fonctionner pour obtenir un fonds de cinq X, six X. Vous devriez être liquidé à 500 millions sans financement futur.

Fabrice Grinda : Correct.

Andrew Romans : Et si nous faisons notre travail, nous présentons la startup à un million de sociétés de capital-risque parce que nous connaissons un million de sociétés de capital-risque et nous allons être dilués par, ils vont émettre 10% des actions au moins cinq fois si cela se passe bien.

Cela signifie que vous devez sortir à un milliard. Pour faire un simple rendement de 10 x sur une entreprise ARR de 5 millions qui était évaluée équitablement à 10 x et elle est probablement évaluée à 20 x ces jours-ci, cela signifie que nous avons besoin d’une inflation au compteur de sortie qui reflète les capitalisations boursières de, Microsoft et autres pour que ces calculs fonctionnent.

Et c’est là que le fait d’être sensible aux prix, je pense, compte.

Fabrice Grinda : Non, cela compte absolument. Cela compte aussi à la baisse, si je regarde la construction de mon portefeuille, les 2% de transactions que nous faisons en premier font 50 x, c’est un x les fonds. Les 13% de transactions suivantes, nous faisons un huit x. C’est 1% du, c’est un X les fonds.

Et puis les 85% de transactions suivantes, nous faisons aussi un, nous faisons 0,45 x ou quoi que ce soit. Et c’est un x le fonds. Et donc en fait, le fait que nous soyons sensibles aux prix signifie que beaucoup d’entreprises. Où elles ne réussissent pas bien, mais elles sont acquises, nous récupérons notre argent. Nous, donc à ce jour, nous avons eu 355 sorties.

Nous avons en fait gagné de l’argent. C’est pourquoi être des investisseurs de démarrage et de pré-démarrage et 45% des transactions, ce qui est en pourcentage bien supérieur à la plupart. Et même sur celles où nous perdons de l’argent, nous en gagnons encore. 30, 40% de l’argent en retour à cause de cette sensibilité aux prix. Donc, d’un point de vue de construction de portefeuille, cela fonctionne en fait assez bien d’être sensible aux prix.

Mais nous perdons probablement sur les transactions les plus chaudes qui sont peut-être mille x ou quoi que ce soit parce que nous ne sommes pas prêts à payer.

Andrew Romans : Et qu’est-ce qui a changé dans votre perspective de, j’imagine qu’à la fin des années quatre-vingt-dix, nous investissions sur des billets à ordre ou des billets convertibles, n’est-ce pas ? Et puis parfois, il y avait un tour de table à prix fixe.

L’un des anges dit, hé, ça me déroute, trop de pièces mobiles. Faisons un tour de table à prix fixe. Et la préoccupation là-bas est quel pourcentage de la levée de fonds va payer les avocats d’Oric pour émettre les actions et tout ça. Mais quelle est votre préférence sur, et quelles sont vos pensées concernant le passage des billets convertibles ? Avec des plafonds, des billets non plafonnés aux safes pré-argent et post. Et je suppose que la réponse courte est que si vous voulez être actif sur le marché en faisant trois investissements par semaine, vous devez simplement jouer avec les safes post-argent qui sont typiques.

Fabrice Grinda : Indifférent. Je fais des safes, surtout au démarrage et au pré-démarrage, c’est bien, n’est-ce pas ?

Comme vous ne voulez pas passer votre temps et votre argent sur les avocats, peu importe. Il y a un vrai tour de table, comme 7, 8, 10, 15 millions. Ils feront un tour de table à prix fixe, donc ça n’a pas d’importance. Et s’il n’y a pas de vrai tour de table, cela signifie que l’entreprise a échoué. Donc ça n’a pas d’importance non plus en quelque sorte. Donc ça ne me dérange pas du tout de faire des safes.

Cela dit, je ne ferai pas de non plafonné. Sinon, vous n’êtes pas rémunéré pour le fait que vous investissez aujourd’hui. Et donc je ne fais pas de tours de table de transition. Je ne fais pas de non plafonné. Il doit être plafonné. Il doit être plafonné à un prix que je juge équitable par rapport à l’attraction de l’équipe et à l’opportunité.

Andrew Romans : J’utilise toujours l’exemple en expliquant cela à un fondateur en disant, d’accord, alors imaginez que Lady Gaga va investir dans votre startup sur un billet non plafonné, et ensuite elle tweete à votre sujet.

Elle a plus d’abonnés Twitter qu’Obama, et puis tout d’un coup vous obtenez cent millions de téléchargements, vous êtes dans le prochain Skype. Plus elle vous a aidé, plus elle s’est diluée et sa participation dans votre entreprise. Donc, si vous voulez un investisseur purement passif, peut-être que cela a du sens. Mais si vous avez, si l’investisseur croit d’une manière ou d’une autre qu’il va aider.

Ajouter de la valeur, comme une Lady Gaga dans cette situation, alors le billet non plafonné est juste se donner des coups de pied, se couper les orteils.

Fabrice Grinda : Absolument.

Andrew Romans : Oui. Parfois, il y a une situation où Sequoia arrive et ils ne vont pas honorer les droits de participation au prorata ou quelque chose comme ça.

Fabrice Grinda : Oui.

Andrew Romans : Comme je l’ai dit, ne jamais jamais faire un billet non plafonné.

Et il y a eu quelques moments étranges dans ma vie où je l’ai fait et j’étais heureux de l’avoir fait, mais je suis religieusement contre.

Fabrice Grinda : Mais il y a eu des moments où je l’ai fait, pour la raison exacte que vous avez dite, oh, Sequoia Andreessen arrivent. Ils ne laisseront personne d’autre entrer, alors autant mettre l’argent maintenant.

Et puis le tour de table n’a pas eu lieu, ou ils se sont retirés et ensuite j’ai investi sur un billet plafonné et cela a échoué. Donc, une partie de la raison pour laquelle je déteste faire des ponts parce que ce n’est pas, cela ne peut pas être un pont vers nulle part. Je préfère de loin payer 20% de plus et que l’entreprise soit entièrement financée pour son plan d’affaires.

Andrew Romans : D’accord. D’accord. Et les places de marché. De toute évidence, tu as plus l’ADN des places de marché que la plupart des gens qui siègent à un comité d’investissement dans le monde. Il est donc logique que ce soit ton domaine de prédilection, et que tu y excelles. En même temps, Internet a beaucoup évolué depuis 1998, les années 2000 et tout ça.

Et puisque tu as investi des centaines de millions de dollars de capital de commanditaires, quel est l’intérêt des places de marché pour une personne comme toi, étant donné que tu en sais tellement sur le sujet, et quels sont les avantages, les inconvénients et les aspects négatifs des places de marché, étant donné qu’il est rare d’avoir un tel expert sur ce sujet ?

Fabrice Grinda: Oui, alors d’abord le bon, le mauvais et le laid. Le bon, c’est qu’elles sont gagnantes. Elles prennent la plus grande part du gâteau. Donc, si tu investis, ce qui est aussi le mauvais côté des choses, d’ailleurs, si tu investis dans une entreprise et qu’elle réussit incroyablement bien, tu gagnes, tu as un monopole naturel, elle devient énorme. Et il peut être extrêmement rentable d’y parvenir grâce aux effets de réseau.

Maintenant, l’inconvénient de la force, qui est aussi le mauvais côté des choses, c’est que si tu perds, il n’y a probablement aucune valeur et tu n’as aucune part de marché, et si tu en as deux qui se battent pour cela, elles peuvent se battre jusqu’à la mort parce qu’être numéro deux ne vaut rien. Il vaut donc mieux fusionner d’une manière ou d’une autre.

Et le problème de l’œuf et de la poule qui doit être résolu a sa propre dynamique incroyable et intéressante. C’est un problème que je suis très bien placé pour résoudre et aider les fondateurs à comprendre ce qu’ils doivent faire, comment ils doivent créer des liquidités, quels marchés ils doivent cibler, comment ils doivent évoluer, parce qu’en fait, il y en a.

Des erreurs évidentes que les fondateurs commettent, comme le fait d’avoir beaucoup trop d’offre et pas assez de demande. Leur équilibre, la place de marché n’est pas équilibrée parce qu’il est plus facile d’obtenir de l’offre que de la demande. Mais ce sont de belles entreprises. Elles sont légères en actifs, elles prennent la plus grande part du gâteau. Si tu gagnes, c’est énorme. Et elles finissent par être plus grandes que tu ne le penses dans tous ces différents créneaux.

Maintenant, la façon dont cela a évolué, c’est que beaucoup de gens se demandaient : « Attends, pourquoi les places de marché sont-elles pertinentes en 2025 ? » Et c’est parce que tu y penses avec ta casquette de consommateur. Si tu regardes tes besoins, ils sont satisfaits par les places de marché. Amazon, d’ailleurs, est surtout une place de marché.

Tu peux obtenir n’importe quel article que tu veux en deux jours. Uber Eats, DoorDash, Uber lui-même, Airbnb booking.com, toutes ces choses sont des places de marché et elles répondent à tous tes besoins de consommateur avec une pénétration de 25 %. Et oui, à un moment donné, ce sera une pénétration de 75 %, mais c’est trois fois plus que là où nous en sommes.

Ce n’est donc pas forcément super convaincant. Il y a encore de nouvelles choses qui arrivent, comme le live shopping qui devient une tendance plus importante. Mais je pense que ce qui est beaucoup plus convaincant, c’est le fait que si tu penses au monde du B2B, et franchement au monde gouvernemental, au monde des services publics, il n’est absolument pas numérisé, n’est-ce pas ?

Imagine que tu veuilles acheter des produits pétrochimiques. Il n’y a même pas de catalogue de ce qui est disponible, encore moins un système ou un endroit où il est connecté aux systèmes ERP des usines pour comprendre les retards de fabrication et la capacité. Il n’y a pas de commande en ligne, pas de paiement en ligne, pas de suivi, pas de financement, tout doit être fait.

Et cela doit se produire dans chaque industrie, dans chaque région géographique, pour chaque type d’intrant. Et à la fois les produits finis et les intrants intermédiaires, peu importe, les matières premières comme le ciment ou autre. De plus, pense aux PME. La plupart des PME et, franchement, beaucoup de grandes entreprises fonctionnent encore comme avec du papier et un crayon ou Excel au mieux.

Et donc la numérisation dans la plupart des industries et la plupart des petites entreprises est minime. Nous sommes en dessous de 5 %. Souvent en dessous de 1 % et cela doit se produire. Et la meilleure façon de le faire est en fait par le biais des places de marché. Et donc ma thèse actuelle, et nous avons six sous-thèses à ce sujet, est entièrement axée sur la numérisation des chaînes d’approvisionnement B2B en utilisant des places de marché évolutives.

Et ce n’est pas sexy, mais c’est énorme. La majeure partie de l’industrie, la majeure partie du PIB de la plupart des pays est une combinaison de services publics et d’entreprises.

Andrew Romans: Oui. Oui, c’est vrai. Et tu pourrais probablement regarder un pays et déterminer quelles sont les principales industries et les cibler. Alors, quels sont les exemples que tu peux partager qui ont été des places de marché financées en 2025 alors que nous arrivons à la fin de l’année ici.

Ou juste des temps récents. Quelles sont les places de marché récentes qui ont du sens ?

Fabrice Grinda: Je vais t’en donner quelques-unes qui ont déjà pris de l’ampleur et qui sont importantes. Des places de marché B2B plus importantes. Je vais donc parler de l’habilitation des PME, puis je vais parler de l’industrie au sens large, des grandes entreprises et de l’habilitation des PME.

Il y a une entreprise qui s’appelle Slice. Et Slice fait essentiellement les opérations de back-office pour les pizzerias. Imagine que tu es Luigi et que tu veux cuisiner ta petite pizza. C’est ce que tu as créé, des pizzerias, parce que tu aimes parler à tes clients, cuisiner des pizzas. Et puis, tout d’un coup, en tant que propriétaire de PME, tu finis par décrocher le téléphone, gérer une flotte de livraison, obtenir des fournitures, faire de la comptabilité, négocier avec Toast, négocier avec Uber Eats et DoorDash.

Ce n’est pas la vie pour laquelle tu t’es inscrit. Et donc Slice va décrocher le téléphone, créer ton site web, gérer la flotte de livraison, organiser les commandes en ligne et faire essentiellement tout le back-office et fournir un point de vente. Et ils ont maintenant 20 000 pizzerias sur la plateforme. Ils font plus d’un milliard de GMV. Et la même chose se produit dans d’autres secteurs verticaux.

Nous sommes donc dans Chowbus, qui est un point de vente pour les restaurants chinois. Nous sommes dans Fresha, qui a, je pense, plus de 70 000 coiffeurs où ils gèrent les sièges pour les propriétaires de salons de coiffure, et ensuite pour les coiffeurs, tous leurs clients sous-jacents. Et ils fournissent un point de vente ou du moins c’est le modèle commercial pour cela, même si c’est une place de marché entre les clients et les coiffeurs et les salons de coiffure.

Cents, C-E-N-T-S, est une place de marché pour aider les laveries automatiques ou les nettoyeurs à sec à gérer les flottes de livraison, à obtenir leurs fournitures, à fournir un point de vente. Nous étions dans Momence en train de faire la même chose pour les personnes qui organisent et gèrent un studio de yoga. Cela se produit donc verticalement. Et beaucoup d’entre eux sont importants.

Fresha en milliards de GMV, passant par la plateforme. Maintenant, en termes de numérisation des intrants, de grandes entreprises comme Knowde le font pour les produits pétrochimiques, où dans Schuttflix, en Allemagne, qui est une place de marché à trois faces entre les carrières fournissant du gravier, les chantiers de construction et les camionneurs le livrant aux chantiers de construction.

Mais même des choses comme ShipBob, qui est une place de marché de cueillette et d’emballage de dernier kilomètre, aident les entreprises qui ne veulent pas construire leurs propres réseaux de distribution en dehors d’Amazon, à travailler et à avoir une livraison le jour même ou une livraison en deux jours. Donc, fondamentalement, toute la pile voit de très grandes entreprises et ShipBob, même chose, une entreprise de plusieurs milliards de dollars.

Flexport entre également dans cette catégorie de place de marché B2B en tant que transitaire numérique. Il y a donc beaucoup d’entreprises vraiment intéressantes qui sont en train d’être construites, nous sommes des investisseurs dans Formic, qui est une place de marché aidant et je pense que nous avons investi cette année, qui aide les entreprises à automatiser leurs lignes de production.

Ils entrent, ils envoient des gens, déterminent quels robots tu devrais acheter. Ils t’aident, ils te les louent. Ils font l’installation, le tout dans un modèle de place de marché.

Andrew Romans: D’accord. Et je peux imaginer cela et quels sont les taux de commission acceptables dans ces places de marché que tu as vus au fil des ans ?

Parce que certains de ces B2B pourraient croître très rapidement si tu es, par exemple, si tu numérises un appareil de forage pétrolier et gazier et que tu le sors d’Excel et des post-it.

Fabrice Grinda: C’est donc l’une des choses dont tu dois faire très attention dans les places de marché B2B, c’est que certains d’entre vous ont besoin d’une offre et d’une demande fragmentées. Et si tu as trop de consolidation de chaque côté, tu ne pourras peut-être pas du tout prendre de commission, c’est pourquoi les entreprises qui essaient de faire de la commande de nourriture pour les restaurants, de commander auprès des fournisseurs, cela ne fonctionne pas aux États-Unis parce que tu as une entreprise qui s’appelle Cisco, qui représente 50 % du marché.

Ils ne sont pas, tu vas être un distributeur, tu ne vas pas être une place de marché. Oh. Cela dépend de l’élasticité de l’offre et de la demande. Tu essaies d’avoir 3 %, disons, mais il y a beaucoup de catégories où tu ne peux pas prendre de commission, auquel cas tu dois, même si ta place de marché, ton modèle commercial va être le point de vente ou l’affacturage ou le financement ou les services à valeur ajoutée ou l’assurance, et cetera.

Cela dépend donc vraiment. Ou des frais SAS pour fournir un outil à l’un ou l’autre côté du marché. Les taux de commission varient, tu essaies d’avoir 3 à 5 %, parfois tu peux aller, certaines catégories qui ne sont pas banalisées, tu peux aller à 15 %. Mais je dirais que la différence avec les places de marché du côté des consommateurs est qu’en moyenne, celles des consommateurs sont probablement à 15 % et probablement en moyenne, celles des entreprises, les B2B, sont comme à 4 %.

Mais ensuite, tu ajoutes beaucoup d’autres choses, comme tu vends des publicités, tu as un outil SaaS B2B, et cetera, et cetera.

Andrew Romans: Oui. Quand nous étions dans certains de ceux-là, c’était. J’étais reconnaissant de voir ces autres services superposés, de sorte que ce taux de commission relativement faible de cent dollars de revenus rapportant trois à cinq ne me semblait pas génial, mais le voir augmenter avec d’autres était bien.

D’un autre côté, la FinTech a l’air vraiment excitante jusqu’à ce que tu aies fait beaucoup d’investissement FinTech et que tu réalises. Je n’ai pas apporté une arme nucléaire à cette fusillade. J’avais besoin d’un fonds plus important pour soutenir la croissance de l’une de ces entreprises.

Fabrice Grinda : Absolument.

Andrew Romans: Pour être capable de faire de la réglementation bancaire. Des trucs de fou. C’est comme de la capture réglementaire. Qu’as-tu vu de bien et de mauvais en voyant tes entreprises de places de marché au cours de tant de décennies ? Se lancer dans l’affacturage, donc faire progresser les flux de trésorerie ou fournir un financement d’assurance ? Oui, comme je pense que l’assurance pourrait être bonne. Dans, dans certains de ces cas.

Fabrice Grinda: Cela dépend de la catégorie.

En général, pour reprendre ton idée, FinTech, le problème avec le besoin de financement est que tu as généralement une banque, ou, cela commence avec un fonds spéculatif ou autre, un family office. Finalement une banque. Le problème est que plus ils veulent que tu mettes des garanties. Et donc, à mesure qu’ils augmentent le montant qu’ils prêtent, tu dois avoir plus de capitaux propres.

Et donc, si tu n’as pas la taille de fonds pour soutenir la mise de plus d’argent à mesure qu’ils augmentent, c’est difficile. Et aussi, en ce moment, c’est raisonnablement impopulaire. Non. Les entreprises qui, les modèles commerciaux qui, je pense, ont été plus convaincants que l’affacturage en B2B ont été des choses comme, comme la vente de publicités à, comme des publicités en libre-service. Nous sommes donc des investisseurs en fait dans une entreprise appelée TopSort. TopSort aide les places de marché à vendre des publicités à leurs propres vendeurs qui veulent se promouvoir sur la place de marché. Et c’est magnifique parce que la publicité a une marge de 95 %. Et donc, si tu peux obtenir trois, quatre, 5 % de ton GMV équivalent en publicité, c’est une entreprise super rentable. Et d’ailleurs, Instacart fait la plupart de ses revenus grâce à des publicités en libre-service où les marques achètent des publicités. Amazon maintenant. Oui,

Andrew Romans: J’allais dire Amazon. Je me souviens de la première fois qu’Amazon a fait cela, les gens se disaient : « Pourquoi fais-tu la promotion de ton concurrent sur ton site web ? »

Et je me dis, non, c’est génial. Ils sont maintenant payés sans aller travailler. Comparé à ce qu’ils devaient faire pour acheter les livres. Vendre le livre.

Fabrice Grinda : Oui.

Andrew Romans: Stocker le livre, livrer le livre.

Fabrice Grinda: Et d’ailleurs, ils vendent en fait les publicités, pas un concurrent. Ils vendent les publicités à des personnes au sein de, je suppose que tu considères les autres fournisseurs comme des concurrents, n’est-ce pas ? Ils vendent des publicités aux vendeurs sur leur propre plateforme.

Andrew Romans: Tu te souviens au tout début quand Amazon a fait cela pour la première fois, tout le monde se grattait la tête et a dit, en fait. Bien que cela soit contre-intuitif, c’est en fait génial.

Fabrice Grinda: Et oui, parce qu’ils étaient de première partie. Les gens ne réalisent pas qu’Amazon est vraiment une plateforme tierce. Ils sont vraiment une place de marché.

Andrew Romans: Oui. Oui. Oui, c’est vrai. D’accord. Alors peut-être conclure en sortant de cette discussion, cette session ici aujourd’hui – les sorties. Tu as vu beaucoup de sorties à ce stade. Tu pourrais probablement, si tu écrivais un livre sur, voici les quatre différents types de sorties que tu obtiens.

Quelles sont les différentes catégories de sorties que tu as vues et un peu de ce qui est bien, mauvais et laid dans la recherche de la vérité à travers les faits que tu as vus toi-même dans tant de données ?

Fabrice Grinda: Les, donc je dirais qu’il y a trois types de sorties, je suppose quatre. La mauvaise. Tu as les fusions et acquisitions, tu as l’introduction en bourse. Tu as les secondaires et tu as la fermeture de l’entreprise.

Ce qui est intéressant, c’est que ces changements varient considérablement en fonction d’une combinaison du cycle macroéconomique général et en fait du cycle de capital-risque, n’est-ce pas ? Donc, en 2021, il y avait un nombre insensé d’introductions en bourse, un nombre insensé de fusions et acquisitions, et cela a complètement disparu, de 22 à 25 en gros. Et donc de 22 à 25, la grande majorité des accès que nous avons obtenus étaient des secondaires et ces secondaires ne peuvent évidemment arriver qu’aux entreprises qui se portent très bien.

Soit dans le tour de table en hausse, soit elles sont devenues si grandes qu’un marché secondaire a commencé à se créer sur des plateformes comme Forge, où tu as des courtiers secondaires qui viennent et t’approchent pour acheter et vendre les entreprises. Et donc, je dirais que les secondaires ont été la catégorie qui a le plus augmenté et où nous avons fait la plupart des sorties au cours des deux ou trois dernières années dans une combinaison de tours de table en hausse et d’entreprises qui se portent très bien, mais nous pensons qu’elles sont surévaluées. Et encore une fois, la plupart des VC ne vendront pas en montant, mais nous, parce que nous sommes des investisseurs de démarrage et que les entreprises restent privées de plus en plus longtemps, si nous pensons que quelque chose est tellement au prix de la perfection que nous n’allons pas souscrire un 10 x parce que le point que tu as dit plus tôt est que nous avons vraiment besoin d’un 10 x sur une base prospective pour justifier de continuer à investir. Nous essayons de vendre 50 % en montant, et 50 % est notre règle empirique parce que c’est une philosophie sans regrets. Nous l’avons déjà réservé à, peu importe, 10 x et nous sommes, si cela va sur la lune, nous avons encore 50 %. Nous sommes heureux. Si cela va à zéro, nous avons déjà 10 x, nous sommes heureux. Et donc 50 % est ce que nous faisons dans la plupart des cas.

De plus, ce n’est pas vraiment basé sur les multiples.

C’est beaucoup plus de savoir à quel point nous pensons que c’est au prix de la perfection. Pour que nous investissions dans une entreprise à un moment donné, si c’est un stade plus avancé comme la série B ou C ou D, qui sont celles qui obtiennent généralement les secondaires, nous devons encore voir un potentiel 10 x parce que c’est comme si nous investissions dans ce tour de table.

Et si nous ne voyons pas cela, au moins nous devons dire, d’accord, il y a une probabilité de 70 %, 60 % d’un deux trois x qu’avec une forte probabilité, comme une forte conviction, nous récupérons déjà. Grande probabilité de trois x et au moins une probabilité de 20 % d’un 10 x. Si nous ne voyons pas cela, nous vendrons souvent. Si ce n’est qu’un deux, 3 X, nous ne sommes pas des gars de type P, n’est-ce pas ?

Nous n’essayons pas d’obtenir un TRI de 15, 20 % ou autre.

Andrew Romans: Et quelles erreurs dirais-tu que tu as faites dans les secondaires ? Alors regarde, en regardant en arrière sur tant d’activité, tu dois apprendre de quelque chose qui ne se passe pas comme tu le pensais ou le vent a tourné au milieu de cela.

Fabrice Grinda: Oui, la plupart des gens pensent que tu devrais détenir pour toujours et que tu devrais devenir des fonds de croisement, et cetera.

Je pense, et c’est ce que font certainement les fonds les plus importants, mais je pense que cela réduira ton TRI. La plupart des entreprises qui sont entrées en bourse avec une capitalisation boursière inférieure à 20 milliards, je dirais, ne se sont pas particulièrement bien comportées sur les marchés publics. Et donc, si nous avions pu vendre lors de l’introduction en bourse, souvent nous ne pouvions pas, nous étions bloqués.

En fait, nous aurions été bien mieux en vendant lors de l’introduction en bourse, nous aurions pu, ou juste avant lors d’une vente secondaire, puis en conservant les actions pendant la période de blocage. Nous avons surtout perdu de l’argent pendant les six mois de blocage pour la plupart des entreprises. Et ensuite, si on se demande si on aurait dû conserver une action pour toujours, la réponse est en réalité une dichotomie.

Si l’entreprise en vaut la peine, c’est l’une de celles qui est un leader de catégorie dans une immense catégorie. La réponse est peut-être, mais le problème, c’est qu’il n’y en a que très peu, n’est-ce pas ? C’est comme Google et Microsoft, etc. Pour 99 % des entreprises, il est préférable de vendre dès que possible, une fois que l’entreprise est liquide, et de réinvestir, car le rendement est plus faible une fois qu’elle est cotée en bourse qu’avant.

Et aussi, nous ne sommes pas des investisseurs du marché public, n’est-ce pas ? Tout d’un coup, lorsque l’entreprise est cotée en bourse, je perds mon accès privilégié au fondateur, n’est-ce pas ? Avant qu’ils ne soient cotés en bourse, nous avions des appels de mise à jour et j’avais accès à toute la stratégie financière et tout le reste. Dès qu’ils sont cotés en bourse, cela disparaît complètement, surtout étant donné que j’avais à ce moment-là, oh, 0,1 % de l’entreprise.

Donc, pour nous, vendre lors de l’introduction en bourse ou après l’expiration de la période de blocage aurait été la meilleure décision à chaque fois, en gros. De plus, il se trouve que nous n’étions pas dans les entreprises qui étaient comme ces capitalisateurs infinis une fois qu’elles étaient cotées en bourse. Lorsque l’occasion s’est présentée de vendre une entreprise qui était très surévaluée, le faire était presque toujours le bon choix, n’est-ce pas ?

Il n’y a presque jamais eu de moment où j’ai regretté d’avoir vendu 50 %, même lorsque l’entreprise a continué à bien performer. À l’avenir. Alors, prends les liquidités quand tu peux, quand tu es un investisseur en phase de démarrage, parce que le DPI est valorisé par tes LP. Cela les aide à réinvestir dans le fonds. Et comme nous capitalisons à un TRI de 30 %, c’est plus rapide que la capitalisation des marchés publics. Il est donc préférable de réinvestir.

Andrew Romans: Compris. Je l’ai. Et vendez-vous parfois 10 % ou 25 % ou est-ce vraiment 50 % ou rien ?

Fabrice Grinda: C’est 50 % dans 90 % des cas. C’est 25 %, peut-être 5 % des cas, et c’est 80 et c’est 75 %. 25 % dans 5 % des cas parce que, dans ces deux cas, dans les 25 %, c’est que l’entreprise se porte à merveille.

C’est vraiment cher. Élevé, mais nous voyons, nous comprenons l’histoire. Nous voyons pourquoi elle peut y parvenir. Nous en voyons assez, c’est assez convaincant. Et peut-être que le multiple est juste trop faible. Ce n’est que trois ou quatre fois ce que nous voulons garder 75 %. Maintenant, si c’est cent XAR ou plus, c’est tellement cher que nous essayons de vendre 75 %.

Mais cela, encore une fois, cela arrive dans très peu d’entreprises. Cela n’arrive que dans les entreprises les plus en vogue. Et ce sont les cas où nous essayons de vendre 75 %. Donc, en ce moment, nous essayons de vendre 75 % de nos entreprises d’IA.

Andrew Romans: Donc, parfois, nous regardons où nous en sommes dans ce fonds ? Nous avons investi à partir du fonds un, du fonds deux, du fonds trois, du fonds quatre, et sommes-nous à un X DPI ?

Si ce n’est pas le cas, peut-être que nous allons vendre 75 % et ensuite, résolvons ce problème. Personne ne se plaint, vous avez tous récupéré votre argent. Et cela nous a poussés à faire plus que, disons, 25 %. Cela a également été une considération de notre côté.

Fabrice Grinda : Oui. C’est vrai. Et combien de temps aussi, mais je pourrais aussi voir le cas inverse.

Comme nous avons déjà fait un X DPI. Et la seule façon pour que ce soit un fonds de trois x, c’est que cette entreprise continue de capitaliser et donc peut-être que nous ferions mieux de conserver et c’est le seul capitalisateur et donc nous ferions mieux de conserver ou de vendre à perte.

Andrew Romans: Exactement. Et j’ai l’impression que si un LP se plaint, je lui dis : Hé, mec, tu as récupéré ton argent, alors ne te plains pas.

Fabrice Grinda: Exactement.

Andrew Romans: Si je ne t’avais pas rendu ton argent, je serais prêt à écouter davantage. Mais à ce stade, cela nous a conduits à ce que nous faisons. Nous avons besoin que cette chose livre à ce stade. Et ces gars sont enthousiastes à l’idée de leur 4 X sur cette grande valorisation qui semble être une conviction élevée de 4 X à partir d’ici.

Et donc, en terminant en dehors des marchés, pouvez-vous partager certains de vos autres thèmes d’investissement principaux qui vous enthousiasment ?

Fabrice Grinda: Alors, écoute, je dirais donc tout d’abord. L’application de l’IA à toutes ces choses est essentielle, mais pas de la manière dont les gens s’y attendent. Par exemple, l’un de nos marchés qui cartonne le plus est un marché de la mode appelé Vinted.

Et ce qu’ils ont fait, c’est qu’ils utilisent l’IA pour traduire les annonces entre les pays et pour traduire les conversations entre les utilisateurs de telle sorte que, pour la première fois, vous ayez un véritable marché paneuropéen, des États-Unis d’Europe, où l’acheteur peut être en France et le vendeur en Lituanie, et aucun des deux n’en est conscient, et cela a créé une liquidité massive, leur a permis de gagner dans de nombreux pays différents.

Ils sont à 10 milliards de GMV. Donc, un comme faire du transfrontalier avec l’IA. Deux, simplifier les annonces où vous prenez une photo et boum, vous obtenez le titre, le prix, la description, la catégorie, tout automatisé pour vous. Et trois, comme simplifier complètement le service client. Maintenant, d’autres choses en général que j’aime, à part utiliser l’IA pour rendre toutes ces choses beaucoup plus efficaces, ce qui, je pense, est la façon intelligente de jouer à l’IA, c’est toute l’infrastructure qui va autour de la construction de ces marchés. Comme les robots humanoïdes, les entreprises de rails de paiement. Et aussi des choses qui s’alignent sur des changements géopolitiques différents, n’est-ce pas ? Donc, en ce moment, nous sommes dans la guerre froide II entre la Chine, la Russie, l’Iran, la Corée du Nord, et d’un côté, l’Occident et de l’autre, et peut-être l’Inde au milieu.

Toutes les entreprises du monde essaient de déplacer leurs chaînes d’approvisionnement hors de Chine. Et donc, nous avons investi dans des marchés B2B en Inde qui aident les fabricants indiens à vendre à des entreprises occidentales. Nous sommes donc des investisseurs dans des entreprises comme Ziod, qui aide les grandes marques en Europe et aux États-Unis à acheter auprès de petites entreprises familiales en Inde, comme des vêtements.

Et le truc, c’est que n’importe lequel de ces fabricants, à lui seul, ne peut pas répondre aux demandes de propositions, il ne peut pas gérer les douanes, il ne peut pas faire de prototypage. Donc, le marché le fait et le vend à, peu importe, H&M et Zara. Et donc, nous en faisons beaucoup qui sont alignés sur les tendances de notre époque.

Donc, le soutien инфраструктура pour la numérisation du B2B, dont je pense que nous sommes au jour zéro. Et donc, c’est il y a 10 ans et la productivité. Il y a tellement d’améliorations de la productivité grâce à l’IA dans toutes ces catégories. Pour moi, c’est le plus excitant. Par exemple, je construirais une IA au lieu de construire comme un LLM, encore un autre LLM pour le codage.

Comment puis-je utiliser l’IA pour simplifier la construction ? Demander tous les permis et gérer les conversations entre les entrepreneurs généraux et les sous-traitants et l’architecte et le client, etc. Il y a tellement d’utilisations que vous faites pour rendre ces industries, qui sont gigantesques, plus efficaces. Je suis tellement excité pour tout ça.

Andrew Romans: Et tout cela n’est qu’une progression naturelle de la numérisation de ce qui se passe. Automatiser les flux de travail humains, exploiter les ensembles de données, obtenir les données pour prendre une décision basée sur les données. C’était ce logiciel automatisé et réimaginer le tout.

Fabrice Grinda: Exactement.

Andrew Romans: Des gars comme les frères Samwer et vous, je dirais, ont très bien réussi à exécuter à l’international.

Sur ce qui se passait juste aux États-Unis. Que pensez-vous de votre expérience d’investissement en dehors des États-Unis ? Et vous êtes originaire de Nice, je crois, n’est-ce pas ? Alors, quel est votre point de vue sur le fait de vous faire botter les fesses en Inde ou d’investir dans une entreprise indienne et de ne plus jamais avoir de nouvelles d’elle ?

Ou quelle est votre expérience du bon, du mauvais et du laid de l’international par rapport aux États-Unis ?

Fabrice Grinda: Alors, tout d’abord, la plupart de nos investisseurs aux États-Unis, comme la majorité, sont des investisseurs ou, donc nous investissons principalement dans de nouveaux modèles commerciaux disruptifs dans des catégories existantes. L’arbitrage d’ID était peut-être une plus grande partie de notre thème dans les années 2000 et 2000 – début des années 2010 qu’il ne l’est maintenant.

Donc, en général, je dirais que les États-Unis sont le meilleur marché possible. Il y a 350 millions d’utilisateurs riches qui sont des adopteurs précoces. Qui ne sont pas si sensibles aux prix. En tant que fondateur, vous jouez à leur jeu de startups en mode facile. Tout est plus facile, construire une entreprise, embaucher des gens, licencier des gens, lever des capitaux, les sorties, etc.

Cela dit, il existe des opportunités intéressantes et uniques sur d’autres marchés, mais je me concentrerais sur les grands marchés. Je ne ferais donc que le Brésil et l’Inde ou toute l’Europe. Et j’éviterais les marchés tertiaires. Nous avons très bien réussi en Inde. Nous avons très bien réussi au Brésil.

Mais si vous allez au Kenya, c’est beaucoup plus risqué parce que vous pensez que les choses que vous tenez pour acquises sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, ne fonctionnent pas toujours. Et parfois, les fondateurs disparaissent et peut-être que les chiffres étaient faux, etc. Je serais donc beaucoup plus prudent quant à l’investissement dans les marchés frontières et aussi le système de changement de politique géologique, n’est-ce pas ?

Comme nous investissions beaucoup dans les années 2000 en Chine et en Russie. Mais ensuite, ces deux pays ont pris des décisions géopolitiques qui nous ont fait quitter complètement les pays. J’étais un ambassadeur précoce chez Alibaba et maintenant nous n’avons plus accès à la Chine.

Andrew Romans: Dernière question de clôture. Alors Fabrice, je sais que tu as tendance à te balader un peu partout dans le monde. Comme toi, tu opères quelques mois de l’année dans différentes parties du monde. Dis-nous ce que c’est. C’est toujours amusant à entendre.

Fabrice Grinda: Ouais, j’essaie d’optimiser la vie pour avoir la meilleure vie possible et je trouve que chaque endroit sert un certain but dans ma vie et est la meilleure période pour y être.

Par exemple, New York, où je suis basé, est un havre d’activités intellectuelles, sociales, artistiques et professionnelles. Et c’est incroyable. Peu importe ce qui vous intéresse, vous le trouverez poussé à ses limites les plus extrêmes à New York, et il y a les gens les plus intelligents, les gens les plus ambitieux du monde.

Le truc, c’est qu’après deux mois à New York, je suis vraiment épuisé parce que tu fais tellement de choses et chaque réunion sociale est aussi une réunion professionnelle. Et donc je et il y a aussi une période où New York est incroyable. J’adore être à New York en septembre et octobre et avril, mai, juin, mais New York n’est pas convaincant en juillet, août ; pas convaincant de novembre à mars. Et j’équilibre ma vie urbaine new-yorkaise et ma vie trépidante d’un point de vue équilibre travail-vie personnelle en allant à la plage, qui est dans ce cas en ce moment, Turks et Caicos, où je suis en ce moment. En fait, j’y suis en novembre, décembre et généralement en mars où je fais des appels Zoom pendant la journée.

Et c’est le privilège d’être dans une entreprise où je peux travailler à distance. Mais ensuite, entre les réunions, je fais du kite surf. Le soir, je vais jouer au paddle à Gate, je joue au tennis et j’essaie d’être super en bonne santé. Et cela me fournit mon havre de détente à la plage de sérénité à destination. Et ensuite, j’équilibre cela avec les montagnes où je fais du ski de randonnée en janvier, février et je fais de la randonnée et du camping en août.

Et donc je vais à Revelstoke en Colombie-Britannique, qui est comme au milieu de nulle part, au Canada. Et encore une fois, même chose pendant la semaine, je travaille et ensuite chaque week-end, je vais soit skier, soit faire de l’héli-ski en janvier, février. Faire de la randonnée, du camping en été et ensuite je vais voir ma famille à Nice à Saint-Tropez en juillet pendant quelques semaines.

Et ensuite, je vais à Burning Man chaque année. Et en plus de cela, j’essaie d’ajouter une aventure folle de deux semaines hors réseau, comme marcher jusqu’au pôle Sud, en tirant mon traîneau, comme traverser le Costa Rica en VTT de l’Atlantique au Pacifique où je suis complètement déconnecté du monde pendant deux semaines pour me ressourcer.

C’est un exercice de gratitude de réaliser à quel point la survie était un travail à temps plein. Quand vous vivez hors réseau sans toilettes, sans électricité, sans eau, etc., et que vous revenez, vous êtes tellement reconnaissant pour les petites simplicités de la vie comme des toilettes ou de l’eau courante, ou une douche chaude ou une pizza.

Nous sommes tellement privilégiés et nous le tenons pour acquis. Nous ne réalisons pas à quel point nous sommes chanceux.

Andrew Romans: Ouais. J’adore ça. D’accord, Fabrice, super de te voir. Merci beaucoup et j’espère te revoir bientôt.

Fabrice Grinda: Parfait. Nous vous remercions.

Andrew Romans: Au revoir pour l’instant.