Utilizamos cuatro criterios:<\/p>\n\n
- \n
- \u00bfNos gusta el equipo?<\/li>\n\n\n\n
- \u00bfNos gusta el negocio?<\/li>\n\n\n\n
- \u00bfSon justas las condiciones del acuerdo?<\/li>\n\n\n\n
- \u00bfEst\u00e1 el negocio en l\u00ednea con nuestra tesis de hacia d\u00f3nde va el mundo?<\/li>\n<\/ul>\n\n
![\"\"](\"https:\/\/fabricegrinda.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/FJ-Labs-Investment-Heuristics-copy.png\")
<\/figure>\n<\/div>\n<\/p>\n\n
El miembro del equipo de inversi\u00f3n que atiende nuestra primera llamada de evaluaci\u00f3n rellena un memor\u00e1ndum estandarizado de la operaci\u00f3n en el transcurso de una hora, evaluando el negocio seg\u00fan estos cuatro criterios. A continuaci\u00f3n, a\u00f1ade una recomendaci\u00f3n. Los martes de cada semana, durante la reuni\u00f3n de dos horas de nuestro comit\u00e9 de inversiones, revisamos las recomendaciones de acuerdos de la semana anterior. A continuaci\u00f3n, Jos\u00e9 o yo realizamos una segunda llamada con las empresas m\u00e1s convincentes, en la que profundizamos en las \u00e1reas de inter\u00e9s.<\/p>\n\n
Puedes encontrar nuestro memor\u00e1ndum de acuerdo m\u00e1s abajo.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/fabricegrinda.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/FJ-Labs-Investment-Memo-Template11.jpg\")
<\/figure>\n<\/div>\n![\"\"](\"https:\/\/fabricegrinda.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/FJ-Labs-Investment-Memo-Template13.jpg\")
<\/figure>\n<\/div>\nTras estas dos llamadas de una hora en el transcurso de una o dos semanas, decidimos si invertimos. Tambi\u00e9n compartimos nuestro pensamiento con la startup. Si decidimos no invertir, les decimos lo que necesitar\u00edamos ver de ellos para cambiar de opini\u00f3n.<\/p>\n\n
<\/div>\n\n1. \u00bfNos gusta el equipo?<\/strong><\/p>\n\n
Todos los capitalistas de riesgo del mundo te dicen: \u00abInvierto en gente extraordinaria\u00bb. Eso es extremadamente subjetivo. El problema de esa subjetividad subyacente es que puede dar lugar a sesgos cognitivos.<\/p>\n\n
Para intentar ser m\u00e1s objetivos, evaluamos qu\u00e9 habilidades de los fundadores conducen al \u00e9xito de las startups. Seg\u00fan nuestro an\u00e1lisis , queremos fundadores visionarios que sean fant\u00e1sticos en la ejecuci\u00f3n<\/strong>. A lo largo de los a\u00f1os, nos hemos dado cuenta de que unos buenos indicadores son la capacidad de contar historias<\/strong> y la capacidad de an\u00e1lisis<\/strong>. La habilidad para contar historias es clave porque alguien que sabe tejer una historia convincente lo tiene m\u00e1s f\u00e1cil para atraer capital, puede conseguir dinero con una valoraci\u00f3n m\u00e1s alta, forma un equipo mejor con m\u00e1s talento, firma acuerdos extraordinarios de desarrollo empresarial para que la empresa crezca m\u00e1s deprisa y consigue mucha prensa gratuita.<\/p>\n\n
Imagina que vienes a presentar FJ Labs y nos dices: \u00abHe hecho un an\u00e1lisis en profundidad del mercado. El mercado es grande y atractivo. Los operadores tradicionales avanzan lentamente, y mi enfoque es diferenciado y mejor\u00bb. Son hechos y aparentemente convincentes, pero eso no es una historia. Una historia se parece m\u00e1s a lo siguiente \u00abEste es un problema al que me he enfrentado toda mi vida. Odio la experiencia de usuario actual. Me resulta irritante hasta el punto de que voy a dedicar el resto de mi vida a resolver este problema. Como lo he vivido tanto, s\u00e9 exactamente cu\u00e1l es la soluci\u00f3n\u00bb. Esa pasi\u00f3n, y esa intersecci\u00f3n entre tu historia y la empresa que est\u00e1s construyendo, es muy convincente. No es un ejemplo concreto, pero te da una idea de lo que buscamos.<\/p>\n\n
Si s\u00f3lo tienes una extraordinaria capacidad para contar historias, no es suficiente. Tal vez puedas crear una gran empresa, pero puede que no est\u00e9 bien gestionada o no sea eficiente desde el punto de vista del capital. Podr\u00edas construir una empresa como Fab.com, donde obtienes cientos de millones en ingresos, pero nunca llegas a la econom\u00eda unitaria que funciona, y la empresa no gana dinero. O tal vez construyas una empresa como Theranos, en la que vendes una historia fant\u00e1stica en la que todo el mundo quiere creer, pero que en \u00faltima instancia no es cierta.<\/p>\n\n
En consecuencia, lo segundo que buscamos es que el fundador \/ director general tambi\u00e9n se rija por las m\u00e9tricas, sea anal\u00edtico y sepa ejecutar su visi\u00f3n. Tienen que entender realmente el negocio en el que est\u00e1n metidos. Tienen que ser capaces de articular su econom\u00eda unitaria. Incluso si su negocio est\u00e1 en fase de prelanzamiento, necesitan comprender su econom\u00eda unitaria te\u00f3rica bas\u00e1ndose en las medias del sector y en las pruebas de p\u00e1ginas de destino que hicieron. Sin embargo, esas habilidades por s\u00ed solas tampoco son suficientes. Sin capacidad para contar historias, estos fundadores crear\u00e1n peque\u00f1as empresas rentables, pero no empresas que definan la industria.<\/p>\n\n
Tambi\u00e9n buscamos pasi\u00f3n demostrada, pero normalmente se manifiesta durante nuestra evaluaci\u00f3n de las habilidades narrativas. Del mismo modo, tambi\u00e9n buscamos agallas y tenacidad. Tal vez hayas experimentado dificultades para llegar a donde est\u00e1s, pero no tiene por qu\u00e9 ser as\u00ed. Somos lo suficientemente privilegiados en Occidente como para que muchos no se enfrenten realmente a la adversidad. Puedes ir a una buena escuela, sacar buenas notas, conseguir grandes trabajos y no fracasar realmente nunca en tu vida. Sin embargo, realmente queremos hacernos una idea de c\u00f3mo reaccionar\u00e1s ante los innumerables retos a los que te enfrentar\u00e1s por el camino, especialmente como empresario primerizo.<\/p>\n\n
Nuestro enfoque consiste en desafiar intelectualmente a los fundadores que nos lanzan. Cuestionamos sus supuestos, d\u00f3nde esperan estar y por qu\u00e9. Probamos c\u00f3mo reaccionan ante esto. Si se desmoronan ante la presi\u00f3n de las preguntas que les hacemos sobre su negocio, es obvio que se desmoronar\u00e1n ante las presiones mucho mayores de las mir\u00edadas de fracasos a los que se enfrentar\u00e1n como empresarios. En \u00faltima instancia, tu respuesta a nuestros retos tambi\u00e9n se refleja en tu capacidad narrativa y anal\u00edtica.<\/p>\n\n
En resumen, realmente queremos respaldar a esa rara raza de fundadores que son a la vez visionarios y fant\u00e1sticos en la ejecuci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n\n
<\/div>\n\n2. \u00bfNos gusta el negocio?<\/strong><\/p>\n\n
Merece la pena mencionar que, para algunos VC, basta con tener un equipo incre\u00edble. Su razonamiento es que los equipos extraordinarios resolver\u00e1n el negocio aunque no est\u00e9n en un negocio atractivo para empezar o no tengan un modelo de negocio con una econom\u00eda unitaria atractiva.<\/p>\n\n
Esto no es cierto para los Laboratorios FJ. Cada a\u00f1o se crean en EE.UU. unas 5.000 nuevas empresas que obtienen 500.000 d\u00f3lares o m\u00e1s de financiaci\u00f3n. La tasa de supervivencia a 5 a\u00f1os de estas startups es del 7% de media, y es mucho menor para las empresas que empiezan sin modelo de negocio. En comparaci\u00f3n, hemos ganado dinero en el 50% de nuestras m\u00e1s de 150 salidas gracias a nuestra disciplina, y el hecho de que nos guste el negocio desempe\u00f1a un papel importante en ello.<\/p>\n\n
Hay varios criterios que hacen que un negocio sea convincente. \u00bfEs el mercado total accesible (TAM) lo suficientemente grande? Si no, \u00bfpuedes hacer crecer el mercado lo suficiente como para sostener una empresa multimillonaria en el sector? Hay muchas cosas accesorias que acompa\u00f1an a la creaci\u00f3n de una gran empresa incre\u00edblemente valiosa en un entorno de mercado. \u00bfEst\u00e1s en condiciones de ser el l\u00edder del mercado? \u00bfEs escalable? El \u00e9xito tambi\u00e9n significa que no te desintermedian, lo que implica que hay una fragmentaci\u00f3n razonable en el lado de la oferta y la demanda. Pero para m\u00ed, todos estos factores entran en el subconjunto de: \u00ab\u00bfhayaqu\u00ed una oportunidad de crear una empresa multimillonaria?<\/strong>\u00ab.<\/p>\n\n
M\u00e1s all\u00e1 de eso, hay una cosa que nos importa por encima de todo a la hora de evaluar el negocio: \u00bftiene una econom\u00eda unitaria atractiva?<\/strong> Si la startup est\u00e1 en fase de prelanzamiento, la pregunta se aplica a su econom\u00eda unitaria te\u00f3rica. Si la puesta en marcha es posterior al lanzamiento, espero discutir la econom\u00eda unitaria real. Ten en cuenta que, en aras de la concisi\u00f3n y la brevedad, doy por sentado que los lectores de este art\u00edculo saben lo que quiero decir con econom\u00eda unitaria. Pronto crear\u00e9 un post aparte sobre c\u00f3mo FJ Labs considera la econom\u00eda unitaria.<\/p>\n\n
Desde nuestro punto de vista, una buena econom\u00eda unitaria es aquella en la que la startup puede recuperar su coste de adquisici\u00f3n de clientes (CAC) sobre la base de un margen de contribuci\u00f3n neto durante los 6 primeros meses de funcionamiento. Tambi\u00e9n esperamos que la startup triplique su CAC en 18 meses. En las mejores empresas con las que hablamos, no tienen ni idea de cu\u00e1l es la relaci\u00f3n entre el valor a largo plazo (VLP) y el CAC (VLP:CAC) debido al churn negativo. Aunque pierdan algunos clientes, los restantes siguen comprando m\u00e1s y m\u00e1s y el LTV:CAC puede ser de 10:1 o incluso de 20:1.<\/p>\n\n
Ten en cuenta que hay algunas excepciones a esta regla. Para un negocio de SaaS muy pegajoso, con rotaci\u00f3n negativa y una vida \u00fatil del cliente pr\u00e1cticamente infinita, no pasa nada si tarda entre 12 y 18 meses en recuperar su CAC.<\/p>\n\n
Para una empresa en fase de prelanzamiento, esperamos que los fundadores hayan reflexionado sobre cu\u00e1l debe ser la econom\u00eda unitaria. Deben conocer el valor medio de los pedidos en el sector y esperar ajustarse a \u00e9l. Tambi\u00e9n deben conocer bien el coste subyacente de las mercanc\u00edas vendidas (COGS) y, por tanto, tener una buena idea de su margen por pedido. Tambi\u00e9n debe conocerse la recurrencia media en la industria.<\/p>\n\n
La parte desconocida es el coste de adquisici\u00f3n del cliente. Sin embargo, puedes comprobarlo. Puedes crear bonitas p\u00e1ginas de aterrizaje que describan el concepto antes incluso de construir un sitio funcional. Entonces gastas algo de dinero en marketing y puedes hacer suposiciones razonables sobre el coste por clic, el coste por inscripci\u00f3n y las compras potenciales de esas inscripciones. Tambi\u00e9n puedes utilizar medias del sector en t\u00e9rminos de qu\u00e9 % de los visitantes de un sitio de esta categor\u00eda compran algo.<\/p>\n\n
Ten en cuenta que tambi\u00e9n espero que eval\u00faes la densidad de tu canal de captaci\u00f3n de clientes. \u00bfPodr\u00edas gastar 50.000 al mes, 100.000 al mes, 500.000 al mes o m\u00e1s, y seguir teniendo una econom\u00eda unitaria atractiva? Si no es as\u00ed, tienes entre manos una peque\u00f1a empresa interesante, pero no un negocio respaldable a escala.<\/p>\n\n
Si es posterior al lanzamiento, queremos que nos gu\u00edes a trav\u00e9s de tu econom\u00eda unitaria real. Es posible que a\u00fan no cumplan nuestras expectativas de 3:1 de margen de contribuci\u00f3n neto a 18 meses en relaci\u00f3n con el CAC, porque tu CAC es demasiado alto, o tu margen de contribuci\u00f3n por pedido o recurrencia son demasiado bajos. Sin embargo, podemos pasarlas por alto si puedes explicarnos por qu\u00e9 tu econom\u00eda unitaria va a llegar all\u00ed con escala, sin necesidad de que se alineen todas las estrellas del universo.<\/p>\n\n
Por ejemplo, puede que te dediques al reparto de comida a domicilio. Ahora mismo, pagas a tus repartidores 15 d\u00f3lares la hora, y s\u00f3lo hacen una entrega por hora. Y como resultado, tu econom\u00eda est\u00e1 por los suelos. Pero si me dices: \u00abMira, ahora mismo estoy en 100.000 $ al mes de VAB, o ventas brutas de mercanc\u00edas. Cuando alcance los 300.000 $ al mes en las mismas zonas geogr\u00e1ficas, lo que ocurrir\u00e1 en los pr\u00f3ximos 12 meses, los conductores har\u00e1n tres entregas a la hora. El coste por entrega bajar\u00e1 a 5 $, y a esa escala, la econom\u00eda unitaria funcionar\u00e1\u00bb. Es una historia cre\u00edble y convincente si puedes convencerme de que tienes un plan razonable para triplicar en esas geograf\u00edas en los pr\u00f3ximos 12 meses.<\/p>\n\n
Hay innumerables ejemplos de mejora de los m\u00e1rgenes a trav\u00e9s de la escala, a medida que te apalancas sobre tus proveedores y mejoras en marketing y en la captaci\u00f3n de clientes. En \u00faltima instancia, s\u00f3lo necesitas una historia convincente de c\u00f3mo llegar\u00e1s all\u00ed con escala, aunque tu econom\u00eda unitaria a\u00fan no est\u00e9 ah\u00ed.<\/p>\n\n
Para concluir esta secci\u00f3n, aunque hay muchas cosas que tenemos en cuenta al evaluar el atractivo de un negocio, todas se reducen a: \u00bfpodemos construir un negocio multimillonario con una econom\u00eda unitaria atractiva?<\/strong><\/p>\n\n
<\/div>\n\n3. \u00bfSon justas las condiciones del acuerdo?<\/strong><\/p>\n\n
En una ronda de financiaci\u00f3n hay muchos t\u00e9rminos:<\/p>\n\n
- \n
- \u00bfA qu\u00e9 valoraci\u00f3n podemos invertir?<\/li>\n\n\n\n
- \u00bfCu\u00e1nto recauda la empresa?<\/li>\n\n\n\n
- \u00bfEs preferible?<\/li>\n\n\n\n
- \u00bfSe trata de un pagar\u00e9 convertible frente a una ronda de capital real?<\/li>\n\n\n\n
- \u00bfTenemos derechos de arrastre, de seguimiento, de prorrateo y de preferencia?<\/li>\n<\/ul>\n\n
Todas las inversiones que hacemos tienen al menos una preferencia de liquidaci\u00f3n de 1 vez, porque no queremos encontrarnos en una situaci\u00f3n en la que los fundadores ganen dinero cuando los inversores lo pierdan. En otras palabras, nunca invertir\u00edamos en acciones ordinarias. M\u00e1s all\u00e1 de eso, el t\u00e9rmino en el que me voy a centrar es la valoraci\u00f3n. Nos importa la valoraci\u00f3n. Esto no quiere decir que invirtamos con valoraciones bajas. No creo que exista una valoraci\u00f3n baja en la inversi\u00f3n en startups de Internet. Sin embargo, queremos invertir a una valoraci\u00f3n justa teniendo en cuenta la tracci\u00f3n, la oportunidad y el equipo.<\/p>\n\n
En nuestra \u00e1rea de inter\u00e9s, los marketplaces, existe un conjunto razonable de expectativas de valoraci\u00f3n y tracci\u00f3n en distintas fases. Voy a poner algunos ejemplos, pero ten en cuenta que los rangos cubren la mediana. Hay muchas excepciones, sobre todo en el extremo superior. En otras palabras, la desviaci\u00f3n t\u00edpica es bastante elevada. Un fundador que tenga \u00e9xito por segunda vez puede recaudar a una valoraci\u00f3n mucho m\u00e1s alta. Una empresa que crezca mucho m\u00e1s deprisa que la media puede a menudo \u00absaltarse una etapa\u00bb y hacer que su Serie A parezca una Serie B o que su Serie B parezca una Serie C. Sin embargo, \u00e9stas son directrices generales que deber\u00edan ser \u00fatiles para la mayor\u00eda de los empresarios.<\/p>\n\n
Adem\u00e1s de recaudar la cantidad adecuada en la fase adecuada, las sociedades de capital riesgo suelen especializarse por fases. Tienes que dirigirte a la CV adecuada para la etapa adecuada. Tambi\u00e9n hay una expectativa de crecimiento incorporada, seg\u00fan la cual tienes que pasar de una etapa a otra en unos 18 meses.<\/p>\n\n
Para los ejemplos siguientes, voy a hablar de mercados con una tasa de absorci\u00f3n del 10 al 20%. Para una ronda de pre-semilla, est\u00e1s b\u00e1sicamente en el lanzamiento, no tienes ventas o \u00e9stas son insignificantes. Hoy en d\u00eda, la mayor\u00eda de las startups de pre-semilla recaudan entre 750.000 y 1.000.000 de d\u00f3lares, con una valoraci\u00f3n previa de entre 3 y 5 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n\n
En la fase inicial, est\u00e1s haciendo entre 100 y 200.000 $ de VGM al mes, si tomas el 15%, eso te da 30.000 $ de ingresos netos. Lo normal es que tengas entre 10 y 50 mil d\u00f3lares al mes de ingresos netos. Sueles recaudar entre 2 y 4 M$ a 6-12 M$ pre. Ahora, desde tu ronda semilla, en la que est\u00e1s en 150.000 al mes en GMV, hasta tu ronda A, esperamos que pases de 150 a unos 650.000 al mes con un desfase de 18 meses. En otras palabras, el nivel de crecimiento esperado en esa fase es del 300% al a\u00f1o, o niveles de crecimiento del 15% mes a mes.<\/p>\n\n
Y en tu serie A, una vez que alcances entre 500 y 1 mill\u00f3n de d\u00f3lares al mes de VGM, puedes recaudar entre 5 y 10 millones de d\u00f3lares a una valoraci\u00f3n previa de entre 15 y 30 millones de d\u00f3lares. La media est\u00e1 en torno a los 7 M$, 18 M$ antes y 25 M$ despu\u00e9s. Y con eso, esperamos que llegues a 2-4M$ al mes en GMV 18 meses despu\u00e9s. Entonces podr\u00e1s recaudar tu Serie B de 15-25M$ a 40-80M$ pre. Incluyo nuestra matriz de mercado interno como referencia.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/fabricegrinda.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Marketplace_valuations-1.png\")
<\/figure>\n<\/div>\nEste ha sido nuestro marco interno por defecto durante a\u00f1os, pero se limita a los mercados con una tasa de aceptaci\u00f3n del 10-20%, que sol\u00edan ser nuestro pan de cada d\u00eda. Sin embargo, ahora invertimos sobre todo en mercados B2B, que suelen tener tasas de absorci\u00f3n del 1-5%. El marco tampoco es aplicable a las empresas SaaS y a las empresas de comercio electr\u00f3nico.<\/p>\n\n
Adem\u00e1s, no estaba suficientemente claro a qui\u00e9n deb\u00edas recaudar y qu\u00e9 esperabas de los ingresos de la recaudaci\u00f3n. Los inversores y las sociedades de capital riesgo suelen especializarse por etapas, y tienes que hablar con la sociedad de capital riesgo adecuada para cada etapa. Como resultado, he rehecho la matriz para que sea m\u00e1s clara y cubra la mayor\u00eda de los casos.<\/p>\n\n
Para abordar la tracci\u00f3n esperada en cada etapa, pas\u00e9 de utilizar el Volumen Bruto de Mercanc\u00eda (VBM), como m\u00e9trica de referencia, a los ingresos netos. Esto nos permite hacer que la tracci\u00f3n sea comparable entre los distintos modelos de negocio, aunque persistan algunas diferencias, ya que la mayor\u00eda de los negocios SAAS tienen m\u00e1rgenes superiores al 90%, mientras que la mayor\u00eda de los marketplaces tienen m\u00e1rgenes del 60-70% y los m\u00e1rgenes del comercio electr\u00f3nico var\u00edan.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/fabricegrinda.com\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/Fundraising-1-1320x737-1.png\")
<\/figure>\n<\/div>\nAunque hay medias sectoriales bien definidas, algunas sociedades de capital riesgo no son sensibles a las valoraciones, porque en su mente lo \u00fanico que importa es conseguir los mejores acuerdos que generen todos los beneficios. Venture sigue una ley de potencia, en lugar de una distribuci\u00f3n normal gaussiana. Cada d\u00e9cada se crean en el ecosistema estadounidense 2 superunicornios, es decir, startups valoradas en m\u00e1s de 100.000 millones de d\u00f3lares. Representan el 40% de todos los rendimientos de las empresas. Adem\u00e1s, cada d\u00e9cada se crean 20 decacornios (empresas que valen m\u00e1s de 10.000 millones de d\u00f3lares), que representan otro 40% de todos los rendimientos de las empresas. Los aproximadamente 100 unicornios creados cada d\u00e9cada representan la mayor parte de los rendimientos restantes.<\/p>\n\n
La mayor\u00eda de los VC juegan a la \u00abPowerball\u00bb. Quieren estar entre los super unicornios ganadores de la loter\u00eda y pagar\u00e1n lo que sea para entrar en ellos. Les parece bien perder dinero en la mayor\u00eda de las inversiones. Los Laboratorios FJ no funcionan as\u00ed. Queremos que todas las startups en las que invertimos sean viables, por eso nos preocupamos por su econom\u00eda unitaria y la valoraci\u00f3n de la inversi\u00f3n.<\/p>\n\n
Es la raz\u00f3n por la que ganamos dinero en m\u00e1s del 50% de las startups en las que invertimos. A menudo invertimos con una valoraci\u00f3n previa al dinero de 5 millones de d\u00f3lares y salimos con una valoraci\u00f3n de 30 millones de d\u00f3lares porque la empresa lo hizo bien pero no escal\u00f3 como se esperaba en un principio. Si s\u00f3lo nos hubi\u00e9ramos dedicado a cazar unicornios y hubi\u00e9ramos estado dispuestos a pagar de m\u00e1s a esas startups, habr\u00edamos perdido dinero en inversiones como \u00e9sas.<\/p>\n\n
Ten en cuenta que presionamos para conseguir \u00abvaloraciones justas\u00bb no s\u00f3lo por inter\u00e9s propio. Realmente creemos que los fundadores se hacen un flaco favor cuando recaudan demasiado dinero a un precio demasiado alto. Entonces se les fija un precio perfecto y, si las cosas no van seg\u00fan lo previsto y no crecen de acuerdo con su valoraci\u00f3n, podr\u00eda acabar con la empresa, ya que poca gente quiere pasar por rondas descendentes. Ambas son psicol\u00f3gicamente cicatrizantes e influyen negativamente en la tabla de topes, dadas las disposiciones antidiluci\u00f3n de la mayor\u00eda de las rondas. Adem\u00e1s, las personas que consiguen demasiado capital tienden a gastarlo y a no ser todo lo eficientes en capital que podr\u00edan ser.<\/p>\n\n
Por supuesto, hay contraejemplos con empresas que continuamente se adelantan a la tracci\u00f3n con \u00e9xito y lo consiguen, como Uber, pero hay muchos m\u00e1s cad\u00e1veres por el camino, incluido nuestro propio Beepi.<\/p>\n\n
<\/div>\n\n4. \u00bfEst\u00e1 el negocio en l\u00ednea con nuestra tesis de hacia d\u00f3nde va el mundo?<\/strong><\/p>\n\n
Nos centramos en los mercados y tenemos tesis espec\u00edficas sobre el futuro de los mercados. En este momento, nos estamos centrando espec\u00edficamente en:<\/p>\n\n
- \n
- Verticalizar plataformas horizontales (multicategor\u00eda)<\/li>\n\n\n\n
- Mercado elige mercados<\/li>\n\n\n\n
- Mercados B2B<\/li>\n<\/ul>\n\n
A fuerza de ver tantos negocios en tantas industrias, y de ser estudiantes de historia y tendencias, tenemos perspectivas muy bien definidas sobre el futuro de estas industrias. Tenemos tesis espec\u00edficas sobre el futuro de la alimentaci\u00f3n, el futuro del trabajo, las finanzas, los pr\u00e9stamos, el sector inmobiliario y los coches, entre muchos otros.<\/p>\n\n
La mayor\u00eda de las empresas en las que invertimos tocan varios de estos temas simult\u00e1neamente. Pronto escribir\u00e9 una entrada detallada en el blog sobre nuestra tesis de inversi\u00f3n actual.<\/p>\n\n
<\/div>\n\nConclusi\u00f3n:<\/strong><\/p>\n\n
Cuando evaluamos las startups en el transcurso de nuestras dos llamadas de una hora, las evaluamos seg\u00fan las cuatro dimensiones que hemos cubierto: el equipo, el negocio, las condiciones del acuerdo y la alineaci\u00f3n con nuestra tesis. Queremos que se cumplan conjuntamente los cuatro criterios: fundadores incre\u00edbles, con grandes negocios, que recauden en condiciones justas, en l\u00ednea con nuestra tesis<\/strong>. Si eres un fundador incre\u00edble, pero crees que la valoraci\u00f3n es demasiado alta o que el negocio no es convincente, no invertiremos. Del mismo modo, si se trata de una gran idea, grandes condiciones y una tesis completa, pero creemos que el equipo es mediocre, no invertimos.<\/p>\n\n
De estas cuatro variables, somos un poco flexibles en cuanto a la tesis. Aunque en su mayor\u00eda somos inversores en mercados, tambi\u00e9n invertimos en empresas emergentes que apoyan a los mercados, pero que no son mercados propiamente dichos. Muy excepcionalmente invertimos en ideas que est\u00e1n fuera de nuestro alcance, pero que nos parecen incre\u00edblemente atractivas. Tambi\u00e9n respaldamos a fundadores que han tenido \u00e9xito con nosotros en el pasado, aunque su nueva startup no sea un mercado. As\u00ed es como acabamos invirtiendo en Archer<\/a>, una startup de aviones el\u00e9ctricos VTOL. Apoyamos a Brett Adcock y Adam Goldstein en su empresa de mercado laboral Vettery, que fue vendida a Adecco. Nos entusiasm\u00f3 respaldarles en su nueva empresa, a pesar de nuestra falta de experiencia en el campo de los aviones el\u00e9ctricos autovoladores.<\/p>\n\n
Exigir que se cumplan colectivamente nuestros cuatro criterios de inversi\u00f3n es muy diferente de la forma en que muchas sociedades de capital riesgo de Silicon Valley deciden invertir. Apuestan por grandes equipos a cualquier precio, independientemente de la econom\u00eda unitaria actual, y esperan que se las arreglen. Sin embargo, si analizas la distribuci\u00f3n de los rendimientos de las empresas, nuestro planteamiento parece justificado. El 65% de las rondas de inversi\u00f3n no consiguen devolver 1 vez el capital y s\u00f3lo el 4% devuelven m\u00e1s de 10 veces el capital. Actualmente tenemos una TIR realizada del 61% en nuestras 218 salidas (incluidos todos los fracasos) y hemos ganado dinero en m\u00e1s de la mitad de nuestras inversiones salidas.<\/p>\n\n
Ten en cuenta que parte de la raz\u00f3n por la que elegimos este enfoque es que en el pasado la mayor\u00eda de los unicornios y decacornios sal\u00edan de Silicon Valley. Eleg\u00ed vivir en Nueva York por motivos personales: Me encanta la escena intelectual, art\u00edstica y social de aqu\u00ed. Tambi\u00e9n es mucho m\u00e1s f\u00e1cil viajar a Niza, donde vive mi familia, desde Nueva York que desde San Francisco, y la diferencia horaria con Europa es mucho m\u00e1s manejable. En otras palabras, eleg\u00ed Nueva York sabiendo que tendr\u00eda mucho menos \u00e9xito econ\u00f3mico que si viviera en Silicon Valley, porque esperaba no ver ni poder invertir en las mejores empresas. Me sent\u00ed c\u00f3moda con esa elecci\u00f3n porque optimizo mi vida para la felicidad y la realizaci\u00f3n y no para los beneficios econ\u00f3micos.<\/p>\n\n
Con la llegada del c\u00f3digo abierto, AWS y la revoluci\u00f3n low-code \/ no-code, estamos asistiendo a una democratizaci\u00f3n en la creaci\u00f3n de startups. Se est\u00e1n creando empresas y escalando en m\u00e1s geograf\u00edas que nunca. Estamos viendo surgir superunicornios como Shopify fuera de Silicon Valley (en Toronto en este caso). COVID no hace sino acelerar esta tendencia, ya que cada vez m\u00e1s empresas se construyen de forma distribuida.<\/p>\n\n
Como resultado, incluso espero que nuestra desventaja comparativa desaparezca con el tiempo y podamos invertir en m\u00e1s unicornios desde una fase temprana, sobre todo porque nuestra marca, cada vez mejor en los mercados, nos est\u00e1 permitiendo invertir incluso en los mejores acuerdos de Silicon Valley. Hasta la fecha ya hemos invertido en 25 empresas que se convirtieron en unicornios y en otras 25 empresas que ya eran unicornios pero que aumentaron su valoraci\u00f3n en m\u00e1s de 1.000 millones de d\u00f3lares desde que invertimos. A pesar de esta mejora de las circunstancias, seguiremos siendo disciplinados y continuaremos aplicando nuestros cuatro criterios de selecci\u00f3n.<\/p>\n\n
Ah\u00ed lo tienes: \u00a1c\u00f3mo evaluamos las startups en una hora! Ahora que sabes c\u00f3mo decidimos si invertir o no en tu startup, deber\u00edas mejorar tu discurso en consecuencia.<\/p>\n\n
Buena suerte.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"