Ich hatte ein tolles Gespräch mit Andrew Romans über den Stand von VC.

Wir diskutieren:

• Bewertungen von KI-Startups von der Seed- bis zur Serie-A-Phase
• Alles über Marktplätze, Take Rates, Bewertungen, Exits
• Secondaries, wie man verkauft, wann und wie viel
• Take Rates und wie man Umsatz auf einem Marktplatz schichtet
• Warum der Seed-VC-Markt den Wachstumsmarkt übertrifft

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Abschrift

Fabrice Grinda: Für uns wäre es im Grunde genommen jedes Mal die beste Entscheidung gewesen, beim Börsengang oder nach Ablauf der Lockup-Frist zu verkaufen. Außerdem waren wir zufällig nicht in den Unternehmen, die nach ihrem Börsengang wie diese unendlichen Compounder waren. Als sich die Gelegenheit bot, ein Unternehmen zu verkaufen, das sehr überbewertet war, war es fast jedes Mal die richtige Entscheidung, oder?

Es gibt fast nie einen Moment, in dem ich den Verkauf von 50 % bereut habe, selbst wenn sich das Unternehmen weiterhin gut entwickelt hat. Auf einer Go-Forward-Basis. Nehmen Sie also die Liquidität, wenn Sie können, wenn Sie ein Frühphaseninvestor sind. Denn DPI wird von Ihren LPs geschätzt, es hilft ihnen, wieder in den Fonds zu investieren. Und da wir mit 30 % IRR verzinsen, ist das schneller als die öffentlichen Märkte.

Sie sind also besser dran, wenn Sie reinvestieren.

Andrew Romans: Hallo und willkommen bei Fireside with VC. Mein Name ist Andrew Romans, und heute sind wir mit Fabrice Grinda zusammen, einem berühmten Unternehmer, der mit FJ Laps zum VC wurde. Fabrice, schön dich zu sehen.

Fabrice Grinda: Ich danke Ihnen für die Einladung.

Andrew Romans: Ja. Das letzte Mal, als ich dich sah, hast du auf unserem globalen VC-Demo-Tag in New York präsentiert, was großartig war. Es ist ein paar Jahre her, seit wir uns persönlich getroffen haben.

Fabrice, ihr macht also FJ Labs, macht das, was ich als Angel-Investing im großen Stil bezeichnen würde, und ihr hattet zwei sehr erfolgreiche Unternehmen. Wenn ich nicht eine ganze Reihe anderer übersehe. Vielleicht erwähnst du kurz, welche das waren, und dann gehen wir dazu über, was du jetzt machst und was du lernst.

Fabrice Grinda: Ich habe tatsächlich mehr als zwei Venture-finanzierte Unternehmen aufgebaut, aber die beiden erfolgreichen waren Zingy, ein großes Unternehmen für mobile Inhalte in den USA. Das war in den frühen 2000er Jahren. Es war ein Klingelton-Geschäft. Es wuchs von null auf 200 Millionen Dollar Umsatz in vier Jahren ohne VC-Finanzierung, weil es in den Jahren 01 oder 02 keine VC-Finanzierung gab, und wurde auf altmodische Weise mit Gewinnen aufgebaut.

Und das habe ich verkauft. Und für 80 Millionen im Jahr 2004, bevor wir es vollständig skaliert haben, und es lief sehr gut. Und dann habe ich 2006 ein Unternehmen namens OLX aufgebaut, das bis heute die größte Kleinanzeigenseite der Welt ist. Ein Unternehmen mit 11.000 Mitarbeitern in 30 Ländern, über 300 Millionen Einheiten pro Monat. Und es ist die führende Kleinanzeigenseite in Brasilien, ganz Lateinamerika und der Ukraine, Polen, Rumänien, ganz Osteuropa im Nahen Osten und Indien und Pakistan und ganz Südostasien.

Es ist ein riesiges Unternehmen. Das ich 2013 an NASCAR’s Process verkauft habe. Und 2013 habe ich FJ Labs aufgebaut.

Andrew Romans: Was daran interessant ist und was meiner Meinung nach auch für Gründer, die mit euch oder VCs zusammenarbeiten wollen, relevant ist, ist, dass man sich Craigslist ansieht und denkt, welcher Idiot hat diese Oberfläche gemacht, könnten sie sie noch klobiger machen?

Als ob sie es mit Absicht machen würden. Und dann haben sie es natürlich nicht in Südostasien, Lateinamerika und. Nahen Osten und ganz Europa so umgesetzt wie du. Ich denke also, dass die Ausführung, die reine Soldatenerfahrung, die du hast, sich auf den Aufbau deiner Venture-Firma und die Zusammenarbeit mit Startups überträgt.

Aber um nicht zu sehr in der Vergangenheit zu schwelgen und in die Gegenwart zu gehen, glaube ich, dass du selbst als Angel-Investor angefangen hast zu investieren. Während du Unternehmen geleitet hast und dann über hundert Investitionen getätigt hast und dann irgendwann, und es gibt eine Debatte darüber, ob ich effektiver bin, wenn ich nur meine eigene Bilanz investiere, oder ob es besser ist, sich mit all diesen Berichten und externen LPs auseinanderzusetzen?

Und jedes Mal, wenn ich einen Bericht an die LPs schreibe, denke ich mir, vielleicht bin ich etwas scharfsinniger, wenn ich das Geld anderer Leute investiere. Weil es dich zwingt, jedes einzelne Unternehmen zu verfolgen, bla, bla, bla und all das. Aber wie viele, ich glaube, Telenor ist für 50 Millionen reingekommen, oder?

War das nicht der erste externe LP?

Fabrice Grinda: Ja, also schau, ich habe 98 mit Angel-Investing angefangen, als ich mein erstes Unternehmen aufgebaut habe. Und tatsächlich habe ich lange und hart darüber nachgedacht, ob ich das tun soll, oder? Das ist in gewisser Weise vielleicht eine Verletzung meines Mandats als Gründer und CEO, Angel-Investing zu betreiben. Es ist eine Ablenkung, aber ich argumentierte zumindest für mich selbst, dass es mich zu einem besseren Gründer macht, wenn ich anderen Gründern die gewonnenen Erkenntnisse vermitteln kann.

Und wenn ich am Puls des Marktes bleibe, macht mich das zu einem besseren Gründer. Und so habe ich 98 beschlossen, solange es nicht länger als eine Stunde dauert. Also habe ich das vierte Auswahlkriterium aufgestellt, das wir immer noch verwenden, und in einem einstündigen Meeting entscheide ich, ob ich investiere oder nicht, und ich mache nur Marktplätze, was ich natürlich damals aufgebaut habe.

Dann ist es in Ordnung und das hat ein Eigenleben entwickelt. Bis 2013 war ich, glaube ich, bei 173 Investitionen und habe bereits sehr gut abgeschnitten, habe mein Angel-Investing mit meinem jetzigen Mitbegründer bei FJ Lab, Jose, zusammengelegt, und es lief sehr gut. Ich denke, ich wollte aus zwei Gründen einen Venture-Fonds aufbauen.

Erstens nahm das Volumen an Deals, die wir bekamen, immer weiter zu, weil ich die Marke auf den Marktplätzen aufgebaut habe, und ich dachte mir, weißt du was? Ich gebe so viel Geld für die Einstellung eines Teams aus, um die eingehenden Deals zu filtern. Wir bekommen 300 eingehende Deals pro Woche, und ich gebe auch einiges an Geld für Anwälte, im Backoffice usw. aus. Tatsächlich fühlte es sich aufgrund des Volumens, in dem wir tätig waren, wie ein Fonds an, mehr Skalierung zu haben, um die Kostenstruktur zu decken. Und dann kam plötzlich Telenor zu deinem Punkt und sagte: Hey, wir wollen mit euch zusammenarbeiten, weil wir jetzt all diese Marktplätze und Classified Assets besitzen, und wir wollen eine Perspektive darauf, was passieren wird und was wir tun sollen, und habe lange und hart darüber nachgedacht, wie wir das am besten machen.

Sie boten an, in die Holdinggesellschaft zu investieren. Aber ich dachte mir, weißt du was? Der skalierbarere Weg ist einfach, einen Venture-Fonds aufzubauen, weil er uns dann nicht verwässert, egal ob es 50 Millionen oder hundert Millionen oder 300 Millionen sind.

Andrew Romans: Und ich glaube, ich kannte dich in dieser Zeit, Fabrice, und damals, bevor es Podcasts gab, gab es Blogs.

Und ich erinnere mich, du warst ein großer Blogger und ich auch, und ich habe es immer genossen, deine langen Blogs zu lesen, die du geschrieben hast. Aber ich hatte den Eindruck, und ich weiß nicht, ob wir jemals darüber gesprochen haben, dass eine der Motivationen, externes Kapital aufzunehmen, darin bestand, dass du das sicherlich bei deinen Freunden siehst, dass du einfach nur regelmäßig Angel-Investing betreibst, ohne deine Skalierung mit all deinen Exits.

Und der Fokus liegt darauf, dass es lange dauert, bis man bezahlt wird. Es dauert lange, bis man das Geld realisiert, was eine ganze Industrie ist, ein ganzer Kern für jedermanns Strategie. Wie kommst du in Secondaries rein oder wie erzwingst du Liquidität, aber. Viele Angels sind überrascht, wenn sie eine bestimmte Menge an Geld einsetzen und dann feststellen, verdammt, ich bin schon seit 14 Jahren in diesem Deal, oder 12 Jahren, oder er ist endlich an die Börse gegangen und es gibt eine Lockup-Frist, oder er wurde endlich übernommen, aber verdammt, dieses Unternehmen ist in Privatbesitz und hat uns mit einer aufgeblähten Bewertung übernommen, jetzt stehe ich vor einem Abschlag, wenn ich aussteigen will.

Also, anstatt dort einen Abschlag zu bekommen, vielleicht. War das jemals ein Problem, dass nur das schiere Timing oder hast du Bargeld recycelt, um weiterhin ein produktiver Angel sein zu können?

Fabrice Grinda: Es war nie ein Mangel an Bargeld. Ich habe Bargeld recycelt. Es sind eher zwei Dinge. Im Leben möchte ich das Leben so optimieren, dass ich nur die Dinge tue, die ich gerne tue.

Und was ich gerne tue, ist, mit den allerbesten potenziellen Gründern zu sprechen, in die wir investieren könnten. Also gehen wir jede Woche von 300, die uns kontaktieren, auf 50, mit denen wir telefonieren, auf sechs für zweite Anrufe. Also spreche ich im Grunde nur mit diesen sechs. Und so wollte ich in gewisser Weise, dass dieser massive Filterprozess jemand anderes übernimmt. Zweitens wollte ich von dem Portfolio, das wir haben, 1200 Unternehmen, was etwa 2000 Gründern entspricht, nur mit den allerbesten sprechen, und so brauchte ich jemanden, der herausfindet, wer sie sind, und sicherstellt, dass ich ihnen nur Zeit widme. Und dann wollte ich nichts anderes tun. Ich wollte mich nicht mit Anwälten, mit Backoffice-Arbeiten usw. herumschlagen.

Und es stellt sich heraus, dass ich, wenn ich einen Fonds habe, tatsächlich alle Positionen besetzen kann, um die Dinge zu tun, die ich nicht gerne tue, so dass ich mein Leben auf die Dinge konzentrieren kann, bei denen ich normalerweise den größten Mehrwert habe, die mich aber auch am meisten interessieren, wo ich tatsächlich weiter bloggen und über Trends nachdenken kann usw.

Und so war es viel mehr, kann ich die Gebührenstruktur bekommen, genug Gebühren, um die Tatsache auszugleichen, dass ich so eine Million pro Jahr aus eigener Tasche ausgegeben habe, um das vielleicht zu decken, vielleicht die Gewinnschwelle zu erreichen, aber um tatsächlich das Team einzustellen, um die Dinge zu tun, die ich nicht gerne tue. Und das war wirklich die Motivation und es hat sehr gut funktioniert.

Andrew Romans: Ja. Ja. Und ich denke, wie Mao Zedong sagt, suche die Wahrheit durch Fakten, was eine sehr offensichtliche Sache ist, aber es hat etwas damit zu tun, Primärdaten zu haben, und du investierst seit, wie es sich anhört, 1998. Also wie .com-Blütezeit, die Go-Go-Zeiten direkt durch all diese verschiedenen Zyklen.

Wie viele Investitionen hast du abgeschlossen, die ein Einstiegspunkt waren und dann in Follow-ons mündeten, und wie hoch ist dein Tempo pro Jahr im Moment?

Fabrice Grinda: Ja. Unsere Follow-on-Strategie ist sehr differenziert. Das Schöne daran, ein kleiner Angel zu sein, bei dem man einen Scheck über 300.000 Dollar in ein Unternehmen schreibt, ist, dass man nicht so viel davon besitzt, so dass man nicht verpflichtet ist, weiterzumachen, oder?

Ich denke, was viele Venture-Renditen schmälert, ist, wenn man die Seed- oder die A-Runde gemacht hat und 25 % des Unternehmens besitzt. Wenn man seine Pro-rata nicht macht, stirbt das Unternehmen, weil es bedeutet, dass man nicht daran glaubt. Und in gewisser Weise. Verpflichtet man sich oder ist bereit für das Follow-on der nächsten ein oder zwei Runden.

Und es ist nicht die Art und Weise, wie man aus theoretischer Sicht seine Follow-on-Analyse durchführen sollte. Die Art und Weise, wie wir Follow-ons durchführen, ist, dass wir wissen, was wir jetzt über das Unternehmen, das Team, die Traktion und die Bewertung dieser Runde wissen. Wenn wir keine bestehenden Investoren wären, würden wir investieren und. Den Unternehmen geht es nicht gut.

Wir investieren nicht. Den Unternehmen geht es hervorragend, aber der Preis ist wahnsinnig. Wir investieren auch nicht, also verdoppeln wir nicht alle anderen Gewinner. Wir verdoppeln nur die Unternehmen, die, ich schätze, in zwei Szenarien. Das positive ist, dass es den Unternehmen gut geht, die Bewertung ist angemessen. Wir investieren mehr Kapital, was wir sind.

Oder dem Unternehmen geht es nicht gut, aber es gibt ein Pay-to-Play und wir sind der Meinung, dass das Risiko-Ertrags-Verhältnis es wert ist, die massive Umwandlung von Stammaktien, die Cram-Debt oder was auch immer zu vermeiden. Gelegentlich machen wir das also, im Durchschnitt folgen wir 25 % der Deals, was ein viel geringerer Prozentsatz ist, würde ich sagen, als die meisten VCs, was meiner Meinung nach tatsächlich dazu beiträgt, die Renditen zu steigern.

Und so wie wir strukturiert sind, reservieren wir tatsächlich kein Kapital für die Follow-ons, wir machen sie einfach für jeden Fonds, der gerade in Betrieb ist. Weil wir nicht immer weitermachen.

Andrew Romans: Okay. Gut. Also kein Problem, über Fonds hinweg in ein Follow-on zu investieren, womit ich übereinstimme, da ich das selbst erlebt habe.

Und wie viele Investitionen tätigen Sie heutzutage pro Jahr? Und ich weiß, dass das variiert.

Fabrice Grinda: Heutzutage, ja, es ist eigentlich ziemlich konstant über die letzten fünf Jahre. Es sind im Grunde 150 neue Deals pro Jahr.

Andrew Romans: 150 neue Deals pro Jahr.

Fabrice Grinda: Ja. Drei Deals pro Woche.

Andrew Romans: Okay. Gut. Gut. Und ihr habt gesagt, dass die vier wichtigsten Entscheidungskriterien bei der Entscheidung mit diesem einstündigen Anruf, der zu euch kommt, der wahrscheinlich der Folgeanruf mit FJ Labs ist, richtig?

Es hat sich seit den späten Neunzigern nicht wirklich geändert. Was sind diese vier Kriterien oder sind es immer noch die vier?

Fabrice Grinda: Es sind immer noch die vier. Die Nummer eins ist, mag ich den Gründer? Und jetzt, mögen wir das Gründerteam? Und übrigens, wir sind fünf GPs und 10 Investoren in den Fonds. Mögen wir den Gründer?

Es kann nicht sein, wie arm und oh, ich weiß, was ein guter Gründer ist, wenn ich ihn sehe. Also haben wir es für uns als jemanden definiert, der äußerst eloquent und ein visionärer Verkäufer ist, aber auch weiß, wie man etwas umsetzt. Wenn wir uns also mehr im Schnittpunkt von Leuten befinden, die wissen, wie man etwas umsetzt, und/oder visionären Verkäufern, und wie wir das in zwei einstündigen Anrufen herausfinden, zu deinem Punkt, gibt es einen ersten Anruf und einen zweiten Anruf mit einem der Partner.

Beim zweiten Anruf prüfen wir, ob uns das Geschäft gefällt. Wie gut können sie sowohl den gesamten adressierbaren Markt als auch die Unit Economics artikulieren? Und wir sind hauptsächlich CA-Investoren, aber selbst vor der Seed- und Pre-Launch-Phase wollen wir, dass der Gründer darüber nachgedacht hat, OK – was sind ihre geschätzten Kundenakquisitionskosten? Was ist der durchschnittliche Bestellwert in der Branche? Wie ist die Margenstruktur des Geschäfts, in dem sie tätig sind?

Und so wollen wir CA C mit LTV vergleichen und sicherstellen, dass die Unit Economics Sinn machen. Und so sind wir sehr Unit-Economic-getrieben.

Andrew Romans: Also ein großer Ratschlag für alle, die ein Gespräch mit FJ Labs führen. Kenne deine Unit Economics, kenne deine Margen, auch wenn du noch nicht gestartet bist und du gerade etwas Nützliches bekommen hast, um nicht in deinem Schwert zu sterben, in deinem ersten Anruf und Fabrice jemals zu treffen.

Okay?

Fabrice Grinda: Auf jeden Fall. Nummer drei, mehr als andere.

Andrew Romans: Jeder VC sagt Management. Es dreht sich alles um das Team. Aber es klingt, als hättest du einige Möglichkeiten kodifiziert, um sie zu verstehen. Manchmal hat man einen CEO, der etwas anders ist, wie Steve Jobs unter der Dusche, keine Schuhe trägt, ein bisschen stachelig ist.

Wer vielleicht nicht so eloquent ist wie die polierten Jobs, die jeder heute kennt? Vielleicht hättest du den verpasst. Oder glaubst du, du hast das Charisma, um das Team zu rekrutieren, Geld zu sammeln und all das?

Fabrice Grinda: Die Art, wie sie sich kleiden, die Art, was auch immer, ist nicht so relevant. Trotzdem haben wir eine No-Asshole-Policy.

Wenn also jemand herablassend, arrogant wirkt und Leute nicht gut behandelt, werden wir nicht investieren. Ja. Die Steve Jobs oder Travis’ dieser Welt sind wahrscheinlich keine Leute. Wir wollen unterstützt werden.

Andrew Romans: Okay. Gut. Gut. Und was waren die anderen Kriterien?

Fabrice Grinda: Also Nummer drei Deal-Bedingungen. Nun, nichts ist billig in der Tech-Branche, aber ist es fair angesichts der Traktion, des Teams und der Gelegenheit?

Und wir sind preissensibel. Und der Grund, warum wir preissensibel sind, ist, dass, wenn man mit fünf Pre oder 10 Pre reinkommt und das Unternehmen für 50 verkauft, man tatsächlich sein Geld zurückbekommt. Aber wenn man in einen überhyped AI-Deal mit 150 Pre irgendetwas reinkommt, dann wird man höchstwahrscheinlich sein Geld nicht zurückbekommen, wenn es ein Acqui-Hire oder was auch immer ist.

Wir haben also, wir wissen, wo der Median liegt. Bewertungen. Wir schauen uns den Median an, der Mittelwert für jede Phase sein sollte, und wir versuchen, nahe am Median zu sein. Und dann ist Nummer vier, steht es im Einklang mit unserer These, wohin sich die Welt entwickelt. Und wir haben sehr klare Thesen über die Zukunft der Digitalisierung von B2B-Lieferketten, die Zukunft der Mobilität, die Zukunft von Immobilien, die Zukunft von jedem wichtigen vertikalen Bereich.

Wir wollen also etwas, das sowohl für die Welt nützlich ist als auch mit unserer Vision übereinstimmt, wohin sich die Welt entwickelt.

Andrew Romans: Ja, früher dachte ich, oh, das passt zu unserer These, und deshalb möchte ich im Moment nur in das investieren. Und dann, und ich betrachte das als Angriff. Und jetzt bin ich etwas defensiver geworden und sage, meine Güte, selbst in meinem Legacy-Portfolio haben wir über 70 Unternehmen, denen wir andere VCs vorstellen.

Und sie sagen dann, das stimmt im Moment nicht ganz mit unserer Zukunftsvision überein. Es kann also fast dazu werden, dass es von einem Angriff zu einer Verteidigung wurde, weil man sich Sorgen macht, in ein Unternehmen zu investieren, mit dem wir so konträr sind. Wir werden das Ding alleine finanzieren müssen, was vielleicht nicht die Art und Weise ist, wie unser Fonds aufgebaut ist.

Fabrice Grinda: Wir, schau, wir haben dieses Problem total, oder? Wir sind konträr, was bedeutet, dass wir im Moment nicht in die KI-LLM-Unternehmen investieren, weil wir das Gefühl haben, dass die Margen typischerweise negativ sind. Und ja, die Einnahmen steigen hoch, wenn ich dir einen Dollar gebe, gebe ich dir zwei zurück, es ist wirklich einfach, von null auf hundert Millionen Einnahmen zu kommen.

Und so gibt es so viele dieser Unternehmen mit erstaunlichen Teams, dem MIT-Team, dem Sanford-Team, dem Harvard-Team usw., die viel Kapital und hohe Bewertungen erhalten haben. Ohne wirkliche Differenzierung. Ich mache mir Sorgen, dass es einen Tag der Abrechnung geben wird, und deshalb haben wir nichts davon gemacht.

Stattdessen investieren wir in Marktplätze, insbesondere B2B, die KI anwenden, um effizienter zu sein. Aber es ist konträr, weil wir nicht in die investieren, wir investieren in angewandte KI im Gegensatz zu KI selbst. Und ich würde argumentieren, dass es der kluge Weg ist, in KI zu investieren, aber weil es konträr ist, ist es eigentlich ziemlich schwer, diese Unternehmen finanziert zu bekommen.

Und deshalb müssen wir sehr sorgfältig darüber nachdenken, okay, haben sie genug Kapital, um ein Maß an Anziehungskraft zu erreichen, das so überzeugend ist, dass sie auf jeden Fall die nächste Finanzierungsrunde erhalten. Und so mussten wir leider aufgrund unserer konträren Natur die Messlatte höher legen und viel vorsichtiger sein.

Andrew Romans: Ja. Und was haben Sie gelernt oder welche Richtlinien haben Sie für die Runway festgelegt und vielleicht sogar, wie denken Sie darüber? Wir sagen oft, alles klar. Ihr prognostiziertes Hockey-Stick-Umsatzwachstum ist ungewiss, und es ist unwahrscheinlich, dass Sie schneller wachsen als Groupon oder Ihr Klingeltonunternehmen der Vergangenheit.

Aber sicher ist Ihr operativer Plan, wie Sie aussehen werden und was Sie ausgeben werden, und wenn Sie ihm eine bestimmte Runway geben, haben Sie Zeit, einige Änderungen vorzunehmen und einige Drähte zu durchtrennen und einige Drähte zu spleißen. Ändern Sie Ihre Ausgaben oder Ihre Taktik zu, ich werde eine 12-monatige Vorab-Lizenzvereinbarung oder etwas Ähnliches abschließen, um das Unternehmen durch Kunden zu finanzieren.

Wie sehen Sie die Runway in verschiedenen Phasen, in denen Sie investieren?

Fabrice Grinda: aufgrund der konträren Natur unserer Investitionen, bei denen wir nicht mit der allgemeinen VC-These übereinstimmen, die im Moment die ganze Zeit KI ist. Wir brauchen im Grunde zwei Jahre, weil das Ihnen genug Zeit gibt, sich zu drehen, wenn Sie es anpassen müssen, um zu wachsen.

Sie brauchen ein Drei- oder Vierfaches von C nach A, von A nach B usw. Und ja, zwei Jahre sind ungefähr die richtige Zeit.

Andrew Romans: Eine 24-monatige, zweijährige Runway gibt dem Startup mehr Zeit, einige Meilensteine zu erreichen, um das nächste Tor des nächsten Gatekeepers zu öffnen, um theoretisch zu einer höheren Bewertung Geld zu beschaffen.

Auf der anderen Seite scheinen Gründer in meiner Erfahrung schrecklich nah am Wind zu segeln, und sie werden tendenziell geboren, wenn sie aus ihren Müttern schreien, weil sie verwässert werden. Sie würden lieber das gesamte Schloss riskieren, um nur eine winzige Haarspaltung der Minimierung der Verwässerung zu erreichen, was nichts ändert.

Ich denke also, dass es in meiner Karriere ein Gleichgewicht zu geben scheint, insbesondere wenn ich mit jüngeren Unternehmern spreche, oder vielleicht sind sie in Jahren nicht so jung, aber dies ist ihr erstes Startup, dass sie nicht genug Gas in den Tank füllen.

Fabrice Grinda: Auf jeden Fall. Aber in unserem Fall, wenn Sie weniger als 18 Monate basierend auf Ihrem operativen Plan aufbringen, werden wir das nicht tun.

Wir haben zu viele Leute zu nah an der Sonne fliegen sehen. Und übrigens, wenn ich mir anschaue, was Startups am meisten tötet? Nummer eins ist, dass Sie keine Produktmarktanpassung finden, okay? Das ist normal. Nummer zwei ist eigentlich, dass Sie zu viel Geld zu einem zu hohen Preis aufgebracht haben. Und viele Gründer versuchen, den Preis zur Perfektion zu treiben.

Aber das Problem ist, wenn Sie nicht in der Bewertung wachsen, sterben Sie, weil niemand die Verwässerung usw. übernehmen will. Oder Nummer drei, Sie haben nicht genug Kapital aufgebracht und sind nicht so schnell gewachsen, wie Sie könnten, und dann müssen Sie eine Verlängerungsrunde machen. Nur die Insider können es unterstützen.

Sie können kein externes Kapital bekommen. Und oft führt es dazu, dass viele Leute keine Brücken bauen wollen und oft stirbt das Unternehmen auch. Die Nummern zwei und drei, die tatsächlich mit der Verwässerungsempfindlichkeit zusammenhängen, sind einige der größten Gründe, warum das Unternehmen stirbt.

Andrew Romans: Ja. Ja. Ich sage immer, dass Sie bei der Preisgestaltung für diese nächste Runde und wir alle darüber nachdenken, wie viel Geld, welche Bewertung, welche Bedingungen Sie denken sollten, wie die nächste Runde aussehen wird?

Bringt mich dieser Hügel zum nächsten Hügel? Ganz genau. Und denken Sie nicht, es ist großartig, besonders in rauen, beispiellosen COVID-Zeiten zu sagen, wir beschaffen Geld auf dem Weg zur Rentabilität, also seid alle entspannt, weil uns das zur Rentabilität bringt. Aber wenn Sie Produkte bauen und versuchen, ein Weltmarktführer zu sein, wird das nicht immer passieren.

Etwas mehr zur Bewertung, was fair ist und was sich geändert hat. Im Laufe der vielen Jahre gab es eine Zeit, in der 1 Million Dollar die Bewertung eines Unternehmens war, das noch nicht gestartet war. Wollte nur Angel-Geld beschaffen, dann schien das auf drei bis fünf gestiegen zu sein. Denken Sie an den frühen, den ersten Dave McClure, 500 Startup-Demo-Tag.

Jeder hatte eine 5-Millionen-Cap. Auf einem Kiss Note auf einer Wandelanleihe. Und dann werden einige dieser Bewertungen größer. Was ist Ihrer Meinung nach fair? Und wie radikal hat sich das von der Vergangenheit geändert? Sie haben eine Reihe von Phasen durchlebt. Wo der Markt ist.

Beginnen Sie vielleicht mit Pre-Revenue und wie viel Pre-Revenue machen Sie heutzutage?

Fabrice Grinda: Pre-Revenue First Time Founder, was sich wahrscheinlich auch von einem Second Time Founder unterscheidet, der beim ersten Mal sehr erfolgreich war, was sich auch von einem Second Time Founder unterscheidet, der beim ersten Mal nicht erfolgreich war.

Aber Pre-Revenue versuchen wir tatsächlich, uns daran zu halten, ja, sechs Free Raising One, One and a Half, weil man mit diesem Kapital heute viel weiter kommen kann. Und wenn Sie das Verrückte aufbringen, und wieder haben die KI-Unternehmen heute bei 20, 30, 50, hundert oder die Krypto-Unternehmen aufgebracht, würden wir das nicht bei Pre-Revenue tun.

Wir machen also keine der YC-Pre-Revenue-Deals mit Caps von 20, 30, 40. Es ist einfach zu viel Preis zur Perfektion. Ich würde lieber ein oder zwei Jahre warten, um zu sehen, ob sie erfolgreich sind und überleben und in der Bewertung wachsen. Machen Sie die nächste Runde, als die außerhalb von YC. Also gehe ich zu YC, schaue mir tatsächlich alle an, sehe die, die ich für interessant halte, und warte dann bis zur nächsten Runde, und dann mache ich sie in der nächsten Runde.

Wenn sie in die Bewertung hineingewachsen sind und die Bewertung angemessen ist und es eine Konvergenz zwischen Kontraktion und Bewertung gibt und das Pre-Revenue ist. Seed-Runde, und ich gebe Ihnen und Seed-Runde für mich ist, dass Sie 15-20K pro Monat in MRR-Nettoeinnahmen machen. Vielleicht sind Sie also 150 K in GMV pro Monat und Sie haben eine Take Rate von 15 %.

Wenn Sie ein Marktplatz sind oder vielleicht ein B2B-Marktplatz, machen Sie 500 KA pro Monat an Umsatz in GMV mit einer Take Rate von 4 %. Sie sind also bei dieser Nettoeinnahmenmarge von 20 K oder diesen Nettoeinnahmen, Sie haben eine sehr hohe Marge, dann beschaffen Sie wieder Geld. Drei, vier bei 12 Pre, was früher neun Pre oder acht Pre war, aber jetzt 12, 13 ist.

Und hier versuchen wir zu sein. Und auch hier ist dies der Median für uns. Der Mittelwert des Marktes ist viel, viel höher. Und das A ist dasselbe, die Nettoeinnahmen betragen vielleicht 150 k MRR oder. Wenn Sie ein SaaS-Unternehmen sind oder vielleicht 750K in GMV haben, nehmen Sie mit einer Take Rate von 15 %. Und der Bereich, in dem wir uns bewegen wollen, ist, dass Sie sieben bei 23 Pre’s bei 30 Posts oder 10 bei 30 Pre aufbringen, so etwas.

Andrew Romans: Was ist also das Vielfache eines RR für diese? Was ist also das Pre-Money, wenn,

Fabrice Grinda: Das Problem ist, ARR hängt von der Marge ab, oder? Sie sprechen also von SaaS-Unternehmen.

In Nettoeinnahmen, sagen Sie Nettoeinnahmen. nicht der GMV. Und der Nettoeinnahmenbegriff in der A-Runde, sie machen 1,5 Millionen und wir wollen bei 20, 23 bis 30 investieren, oder? Ich weiß nicht, 20-25.

Andrew Romans: Also 20 bis 25 X

Fabrice Grinda: Ja.

Andrew Romans: Nettoeinnahmen, und das ist für das heiße Wachstum. Ich erinnere mich, als 10 fair war.

Fabrice Grinda: Ja. 10 finde ich später fair, wenn Ihr Wachstum geringer ist. Aber wenn Sie Jahr für Jahr vier oder fünf Mal wachsen, finde ich 20 bei Seed und A völlig in Ordnung.

Besonders der Markt. Der Markt trägt es. Was jedoch nicht fair ist, was ich viel sehe. Unternehmen im KI-Bereich, die bei 100 oder 200 oder 300 Millionen Rennen fahren, und wir sprechen von 300 X ARR, das passiert heute.

Andrew Romans: Richtig? Und die Realität ist, dass, wenn ein Unternehmen sogar 5 Millionen ARR-Umsatz hat und es mit dem 10-fachen bewertet wird, Sie also mit einer Pre-Money-Bewertung von 50 Millionen investieren, um eine 10-fache Rendite zu erzielen.

Was erforderlich ist, um einige andere Verluste einiger anderer Investitionen auszugleichen, die nicht funktionieren werden, um einen Fünf-X-, Sechs-X-Fonds zu erhalten. Sie müssten bei 500 Millionen ohne zukünftige Finanzierungen liquide werden.

Fabrice Grinda: Korrekt.

Andrew Romans: Und wenn wir unsere Arbeit machen, stellen wir das Startup einer Million VCs vor, weil wir eine Million VCs kennen und wir werden verwässert, sie werden mindestens fünfmal 10 % Aktien ausgeben, wenn es gut läuft.

Das bedeutet, dass Sie bei einer Milliarde aussteigen müssen. Um eine einfache 10-fache Rendite auf ein 5-Millionen-ARR-Unternehmen zu erzielen, das fair mit dem 10-fachen bewertet wurde und heutzutage wahrscheinlich mit dem 20-fachen bewertet wird, bedeutet dies, dass wir eine Inflation am Exit-Counter benötigen, die die Marktkapitalisierungen von Microsoft und dergleichen widerspiegelt, damit diese Rechnung aufgeht.

Und das ist der Punkt, an dem Preissensibilität meiner Meinung nach wichtig ist.

Fabrice Grinda: Nein, es ist absolut wichtig. Es ist auch wichtig für die Abwärtsseite, wenn ich mir meine Portfoliokonstruktion ansehe, machen die ersten 2 % der Deals, die wir machen, das 50-fache, das ist das Einefache der Fonds. Die nächsten 13 % der Deals machen wir das Achtfache. Das sind 1 % der, das ist das Einefache der Fonds.

Und dann machen die nächsten 85 % der Deals auch das Eine, wir machen das 0,45-fache oder was auch immer. Und das ist das Einefache des Fonds. Und so bedeutet die Tatsache, dass wir preissensibel sind, tatsächlich, dass viele der Unternehmen. Wo es ihnen nicht gut geht, aber sie übernommen werden, bekommen wir unser Geld zurück. Wir haben bis heute 355 Exits gehabt.

Wir haben tatsächlich Geld verdient. Deshalb sind wir Seed- und Pre-Seed-Investoren und 45 % der Deals, was als Prozentsatz viel größer ist als die meisten. Und selbst bei denen, bei denen wir Geld verlieren, machen wir immer noch. 30, 40 % des Geldes zurück aufgrund dieser Preissensibilität. Aus Sicht der Portfoliokonstruktion funktioniert es also eigentlich ganz gut, preissensibel zu sein.

Aber wir verlieren wahrscheinlich bei den heißesten Deals, die vielleicht das Tausendfache oder was auch immer sind, weil wir nicht bereit sind, dafür zu bezahlen.

Andrew Romans: Und was hat sich in Ihrer Perspektive geändert, ich würde mir vorstellen, dass wir in den späten Neunzigern in Schuldscheine oder Wandelanleihen investiert haben, oder? Und dann gab es manchmal eine Preisrunde.

Einer der Angels sagte: Hey, das verwirrt mich auch, zu viele bewegliche Teile. Machen wir eine gerade Preisrunde. Und die Sorge dabei ist, welcher Prozentsatz der Geldbeschaffung die Anwälte von Oric bezahlen wird, um die Aktien auszugeben und all das. Aber was ist Ihre Präferenz und was sind Ihre Gedanken zum Übergang von Wandelanleihen? Mit Caps, unbegrenzten Anleihen zu Safes Pre-Money und Post. Und ich denke, die kurze Antwort ist, dass, wenn Sie aktiv auf dem Markt sein wollen und drei Investitionen pro Woche tätigen, Sie einfach mit den Post-Money-Safes mitspielen müssen, die typisch sind.

Fabrice Grinda: Gleichgültig. Ich mache Safe Set Seed besonders und Pre-Seed ist in Ordnung, oder?

Sie wollen nicht Ihre Zeit und Ihr Geld für Anwälte ausgeben, was auch immer. Es gibt eine echte Runde, wie 7, 8, 10, 15 Millionen. Sie werden eine Preisrunde machen, also spielt es keine Rolle. Und wenn es keine echte Runde gibt, bedeutet das, dass das Unternehmen gescheitert ist. Es spielt also auch keine Rolle. Also macht es mir überhaupt nichts aus, Safes zu machen.

Ich werde jedoch keine unbegrenzten machen. Ansonsten werden Sie nicht für die Tatsache entschädigt, dass Sie heute investieren. Und so mache ich keine Brückenrunden. Ich mache keine unbegrenzten. Es muss begrenzt sein. Es muss zu einem Preis begrenzt sein, den ich im Verhältnis zu Traktionsteam-Chance für fair halte.

Andrew Romans: Ich verwende immer das Beispiel, um das einem Gründer zu erklären und zu sagen, okay, stellen Sie sich vor, Lady Gaga wird in Ihr Startup auf einer unbegrenzten Anleihe investieren und dann über Sie twittern.

Sie hat mehr Twitter-Follower als Obama, und dann bekommen Sie plötzlich hundert Millionen Downloads, Sie sind im nächsten Skype. Je mehr sie Ihnen geholfen hat, desto mehr hat sie sich selbst und ihr Eigentum an Ihrem Unternehmen verwässert. Wenn Sie also einen rein passiven Investor wollen, macht das vielleicht Sinn. Aber wenn der Investor irgendwie glaubt, dass er helfen wird.

Einen Mehrwert schaffen, wie eine Lady Gaga in dieser Situation, dann ist die unbegrenzte Anleihe nur sich selbst in den Hintern treten, sich die Zehen abschießen.

Fabrice Grinda: Auf jeden Fall.

Andrew Romans: Ja. Manchmal gibt es eine Situation, in der Sequoia hereinkommt und sie keine Pro-Rata-Aktienrechte oder so etwas anerkennen werden.

Fabrice Grinda: Ja.

Andrew Romans: Ich habe gesagt, niemals, niemals eine unbegrenzte Anleihe machen.

Und es gab ein paar seltsame Momente in meinem Leben, in denen ich es getan habe und ich war froh, dass ich es getan habe, aber ich bin religiös dagegen.

Fabrice Grinda: Aber es gab Momente, in denen ich es getan habe, aus genau dem Grund, den Sie gesagt haben, oh, Sequoia Andreessen kommen herein. Sie lassen niemanden sonst herein, also kann man das Geld jetzt genauso gut investieren.

Und dann ist die Runde nicht zustande gekommen oder sie haben sich zurückgezogen und dann habe ich auf Cap Note investiert und es ist gescheitert. Ein Teil des Grundes, warum ich es hasse, Brücken zu bauen, ist, dass es keine Brücke ins Nirgendwo sein kann. Ich zahle viel lieber 20 % mehr und lasse das Unternehmen vollständig für ihren Geschäftsplan gründen.

Andrew Romans: Einverstanden. Gut. Und Marktplätze. Du hast also offensichtlich mehr als die meisten Leute in einem Investmentkomitee irgendwo auf der Welt die Marktplatz-DNA. Und es macht Sinn, dass das dein Sport ist und dass du gut darin bist. Gleichzeitig hat sich das Internet seit 1998 und den 2000er Jahren stark weiterentwickelt.

Und da du Hunderte von Millionen Dollar an LP-Kapital aufgenommen hast, wie ist der Stand des Interesses an Marktplätzen für eine Person wie dich, da du so viel darüber weißt, und was ist das Gute, das Schlechte oder das Hässliche an Marktplätzen, da es selten ist, einen solchen Experten zu diesem Thema zu haben?

Fabrice Grinda: Ja, zuerst das Gute, das Schlechte und das Hässliche. Das Gute ist, dass sie gewinnen. Es braucht die meisten. Wenn man also investiert, was übrigens auch das Schlechte ist, wenn man in einen investiert und er sich erstaunlich gut entwickelt, gewinnt man, hat ein natürliches Monopol, es wird riesig. Und es kann extrem kapitaleffizient sein, dorthin zu gelangen, weil man die Netzwerkeffekte erzielt.

Der Nachteil der Macht, der auch das Hässliche ist, ist, dass, wenn man verliert, es wahrscheinlich keinen Wert gibt und man nirgendwo Marktanteile hat, und wenn man zwei hat, die darum kämpfen, können sie bis zum Tod kämpfen, weil die Nummer zwei nichts wert ist. Und so ist es besser, wenn man sich irgendwie zusammenschließt.

Und das Henne-Ei-Problem, das gelöst werden muss, hat seine eigene unglaublich interessante Dynamik. Das ist etwas, womit ich mich sehr gut auskenne, um es zu beheben und den Gründern zu helfen, herauszufinden, was sie tun sollen, wie sie Liquidität aufbauen sollen, welche Märkte sie anstreben sollen, wie sie skalieren, weil es tatsächlich welche gibt.

Klare Fehler, die die Gründer machen, wie z. B. dass sie viel zu viel Angebot, aber keine Nachfrage haben. Ihre Balance, der Marktplatz, ist also nicht ausgeglichen, weil es einfacher ist, Angebot zu bekommen als Nachfrage. Aber es sind schöne Geschäfte. Sie sind vermögensschonend, sie gewinnen die meisten. Wenn man riesig gewinnt. Und sie werden am Ende größer, als man in all diesen verschiedenen Nischen denkt.

Die Art und Weise, wie es sich entwickelt hat, weil viele Leute sagten: Warte, warum sind Marktplätze im Jahr 2025 relevant? Und das liegt daran, dass du als Konsument darüber nachdenkst. Wenn du dir deine Bedürfnisse ansiehst, werden sie von Marktplätzen erfüllt. Amazon ist übrigens hauptsächlich ein Marktplatz.

Du kannst jeden Artikel, den du willst, in zwei Tagen bekommen. Uber Eats, DoorDash, Uber selbst, Airbnb booking.com, all diese Dinge sind Marktplätze und sie erfüllen alle deine Konsumentenbedürfnisse mit 25 % Durchdringung. Und ja, irgendwann werden es 75 % Durchdringung sein, aber das ist das Dreifache von dem, wo wir jetzt sind.

Das ist also nicht unbedingt super überzeugend. Es gibt immer noch neue Dinge, die aufkommen, wie z. B. Live-Shopping, das zu einem größeren Trend wird. Aber ich denke, was viel überzeugender ist, ist die Tatsache, dass, wenn man an die B2B-Welt und ehrlich gesagt an die Regierungswelt, die Welt der öffentlichen Dienstleistungen denkt, diese völlig un-digitalisiert ist, oder?

Stell dir vor, du willst Petrochemikalien kaufen. Es gibt nicht einmal einen Katalog mit dem, was verfügbar ist, geschweige denn ein System oder einen Ort, wo es mit den ERP-Systemen der Fabriken verbunden ist, um Produktionsverzögerungen und Kapazitäten zu verstehen. Es gibt keine Online-Bestellung, keine Online-Zahlung, keine Verfolgung, keine Finanzierung, alles muss erledigt werden.

Und das muss in jeder Branche, in jeder Region für jede Art von Input geschehen. Und sowohl Fertigwaren als auch Vorprodukte, was auch immer, Rohstoffe wie Zement oder was auch immer. Darüber hinaus sollte man an KMUs denken. Die meisten KMUs und ehrlich gesagt die meisten, viele große Unternehmen laufen immer noch wie mit Stift und Papier oder bestenfalls mit Excel.

Und so ist die Digitalisierung in den meisten Branchen und den meisten kleinen Unternehmen de minimis. Wir liegen unter 5 %. Oft unter 1 % und es muss geschehen. Und der beste Weg, dies zu tun, ist tatsächlich über Marktplätze. Und so dreht sich meine aktuelle These, und wir haben sechs Unterthesen dazu, alles um die Digitalisierung von B2B-Lieferketten mithilfe von skalierbaren Marktplätzen.

Und es ist nicht sexy, aber diese sind riesig. Der größte Teil der Industrie, der größte Teil des BIP der meisten Länder ist eine Kombination aus öffentlichen Dienstleistungen und Unternehmen.

Andrew Romans: Ja. Ja. Und du könntest dir wahrscheinlich ein Land ansehen und herausfinden, welche die Top-Branchen sind und diese anstreben. Was sind also einige Beispiele, die du nennen kannst, die im Jahr 2025 als Marktplätze finanziert wurden, da wir uns dem Ende des Jahres nähern?

Oder einfach nur die jüngste Zeit. Was sind einige Marktplätze der jüngsten Zeit, die Sinn gemacht haben?

Fabrice Grinda: Ich werde dir ein paar nennen, die bereits skaliert sind und groß sind. Größere B2B-Marktplätze. Ich werde also über KMU-Ermöglichung sprechen und dann werde ich über die breite Industrie, große und KMU-Ermöglichung sprechen.

Es gibt ein Unternehmen namens Slice. Und Slice macht im Grunde die Backoffice-Operationen für Pizzerien. Stell dir vor, du bist Luigi und du willst deine kleine Pizza kochen. Das ist es, was du mit Pizzerien geschaffen hast, weil du gerne mit deinen Kunden redest und Pizza kochst. Und dann, plötzlich, als KMU-Besitzer, nimmst du das Telefon ab, verwaltest eine Lieferflotte, besorgst dir Vorräte, machst Buchhaltung, verhandelst mit Toast, verhandelst mit Uber Eats und DoorDash.

Das ist nicht das Leben, für das du dich angemeldet hast. Und so wird Slice. Das Telefon abnehmen, deine Website erstellen, die Lieferflotte verwalten, Online-Bestellungen organisieren und im Grunde das gesamte Backoffice erledigen und ein POS bereitstellen. Und sie haben jetzt 20.000 Pizzerien auf der Plattform. Sie machen über eine Milliarde GMV. Und das Gleiche passiert in anderen Branchen.

Wir sind also in Chowbus, einem POS für chinesische Restaurants. Wir sind in Fresha, das, glaube ich, über 70.000 Friseure hat, wo sie die Plätze für die Friseursalons verwalten und dann für die Friseure alle ihre zugrunde liegenden Kunden. Und sie bieten ein POS an oder zumindest ist das das Geschäftsmodell dafür, auch wenn es ein Marktplatz zwischen den Kunden und den Friseuren und den Friseursalons ist.

Cents, C-E-N-T-S, ist ein Marktplatz, der den Waschsalons oder den Reinigungen hilft, Lieferflotten zu verwalten, ihre Vorräte zu beschaffen und ein POS bereitzustellen. Wir waren in Momence und haben das Gleiche für Leute gemacht, die ein Yogastudio organisieren und verwalten. Das passiert also vertikal für vertikal. Und viele davon sind groß.

Fresha mit Milliarden von GMV, die über die Plattform laufen. Was die Digitalisierung von Inputs angeht, so macht Knowde dies für Petrochemikalien, wo in Schuttflix, in Deutschland, ein dreiseitiger Marktplatz zwischen den Steinbrüchen, die Kies liefern, den Baustellen und den LKW-Fahrern, die ihn zu den Baustellen liefern, besteht.

Aber selbst Dinge wie ShipBob, ein Marktplatz für die Kommissionierung und Verpackung auf der letzten Meile, hilft Unternehmen, die keine eigenen Vertriebsnetze außerhalb von Amazon aufbauen wollen, zu arbeiten und eine Lieferung am selben Tag oder eine Lieferung innerhalb von zwei Tagen zu haben. Im Grunde genommen sieht der gesamte Stack sehr große Unternehmen und ShipBob, das Gleiche, ein Unternehmen mit mehreren Milliarden Dollar.

Flexport fällt auch in diese Kategorie des B2B-Marktplatzes als digitaler Spediteur. Es gibt also eine Menge wirklich interessanter Unternehmen, die aufgebaut werden, in die wir in Formic investieren, einem Marktplatz, der Unternehmen hilft, ihre Produktionslinien zu automatisieren, und ich glaube, wir haben dieses Jahr investiert.

Sie gehen hinein, sie schicken Leute, finden heraus, welche Roboter du kaufen solltest. Sie helfen dir, sie leasen sie dir. Sie machen die Installation alles in einem Marktplatzmodell.

Andrew Romans: Okay. Und ich kann mir vorstellen, dass und was sind akzeptable Take Rates in diesen Marktplätzen, die du im Laufe der Jahre gesehen hast?

Denn einige dieser B2Bs könnten wirklich schnell wachsen, wenn du, wie, wenn du eine Öl- und Gasbohranlage digitalisierst und sie von Excel und Post-it-Notizen wegbringst.

Fabrice Grinda: Das ist eines der Dinge, bei denen du in B2B-Marktplätzen sehr vorsichtig sein musst, ist, dass einige von euch ein fragmentiertes Angebot und eine fragmentierte Nachfrage benötigen. Und wenn du zu viel Konsolidierung auf einer der beiden Seiten hast, kannst du möglicherweise überhaupt keine Take Rate nehmen, weshalb die Unternehmen, die versuchen, Lebensmittelbestellungen für Restaurants aufzugeben, Bestellungen bei den Lieferanten aufzugeben, es in den USA nicht funktioniert, weil du ein Unternehmen namens Cisco hast, das 50 % des Marktes ausmacht.

Sie werden kein Händler sein, du wirst kein Marktplatz sein. Oh. Es hängt von der Elastizität von Angebot und Nachfrage ab. Du versuchst, 3 % zu haben, sagen wir, aber es gibt viele Kategorien, in denen du keine Take Rate nehmen kannst, in diesem Fall musst du, auch wenn dein Marktplatz, dein Geschäftsmodell das POS oder das Factoring oder die Finanzierung oder Mehrwertdienste oder Versicherungen usw. sein wird.

Es hängt also wirklich davon ab. Oder eine SAS-Gebühr für die Bereitstellung eines Tools für die eine oder andere Seite des Marktes. Die Take Rates variieren, du versuchst, 3 bis 5 % zu haben, manchmal kannst du gehen, einige Kategorien, die nicht kommodifiziert sind, kannst du auf 15 % gehen. Aber ich würde sagen, der Unterschied zu den Consumer-Side-Marktplätzen ist, dass die Consumer-Side-Marktplätze im Durchschnitt wahrscheinlich bei 15 % liegen und die Business-, die B2B-Marktplätze im Durchschnitt wahrscheinlich bei 4 % liegen.

Aber dann fügst du eine Menge anderer Dinge hinzu, wie du verkaufst Anzeigen, du hast ein B2B-SaaS-Tool usw. usw.

Andrew Romans: Ja. Als wir in einigen von denen waren, war es. Ich war dankbar, diese anderen Dienste oben drauf zu sehen, so dass sich diese relativ kleine Take Rate von hundert Dollar Umsatz, die drei bis fünf lieferte, nicht gut anfühlte, aber zu sehen, wie sie mit einigen anderen anstieg, war gut.

Auf der anderen Seite sieht FinTech wirklich aufregend aus, bis du eine Menge FinTech-Investitionen getätigt hast und realisiert hast. Ich habe keine Atomwaffe zu dieser Schießerei mitgebracht. Ich brauchte einen größeren Fonds, um das Wachstum eines dieser Unternehmen zu unterstützen.

Fabrice Grinda: Auf jeden Fall.

Andrew Romans: Um in der Lage zu sein, wie regulatorisches Banking. Verrücktes Zeug. Es ist wie regulatorische Vereinnahmung. Was hast du Gutes und Schlechtes erlebt, als du deine Marktplatzunternehmen über so viele Jahrzehnte gesehen hast? In Factoring einzusteigen, also Cashflows vorzufinanzieren oder Finanzversicherungen anzubieten? Ja, ich denke, Versicherungen könnten in einigen dieser Fälle gut sein.

Fabrice Grinda: Es hängt von der Kategorie ab.

Im Allgemeinen ist das Problem mit FinTech, um auf deinen Punkt einzugehen, dass du typischerweise eine Bank hast oder, beginnt mit einem Hedgefonds oder was auch immer, Family Office. Irgendwann eine Bank. Das Problem ist, je mehr sie wollen, dass du Sicherheiten hinterlegst. Und je mehr sie verleihen, desto mehr Eigenkapital musst du haben.

Und wenn du nicht die Fondsgröße hast, um mehr Geld zu unterstützen, wenn sie skalieren, ist es schwierig. Und auch im Moment ist es einigermaßen in Ungnade gefallen. Nein. Die Geschäftsmodelle, die meiner Meinung nach überzeugender waren als Factoring in B2B, waren Dinge wie, wie tatsächlich Anzeigen an, wie Self-Service-Anzeigen zu verkaufen. Wir sind also Investoren in einem Unternehmen namens TopSort. TopSort hilft Marktplätzen, Anzeigen an ihre eigenen Verkäufer zu verkaufen, die sich selbst auf dem Marktplatz bewerben wollen. Und das ist wunderschön, weil Werbung eine Marge von 95 % hat. Und wenn du drei, vier, 5 % deines GMV-Effekts in Werbung erzielen kannst, ist das ein super profitables Unterfangen. Und übrigens macht Instacart den größten Teil seines Geldes durch Self-Service-Anzeigen, bei denen die Marken Anzeigen kaufen. Amazon jetzt. Ja,

Andrew Romans: Ich wollte gerade Amazon sagen. Ich erinnere mich, als Amazon das zum ersten Mal gemacht hat, sagten die Leute: Warum bewirbst du deinen Konkurrenten auf deiner Website?

Und ich denke, nein, das ist genial. Sie werden jetzt bezahlt, ohne arbeiten zu gehen. Verglichen mit dem, was sie tun mussten, um die Bücher zu kaufen. Das Buch verkaufen.

Fabrice Grinda: Ja.

Andrew Romans: Das Buch lagern, das Buch ausliefern.

Fabrice Grinda: Und übrigens verkaufen sie tatsächlich die Anzeigen, nicht ein Konkurrent. Sie verkaufen die Anzeigen an Leute innerhalb, ich schätze, du betrachtest die anderen Lieferanten als Konkurrenten, oder? Sie verkaufen Anzeigen an Verkäufer auf ihrer eigenen Plattform.

Andrew Romans: Erinnerst du dich an den allerersten Anfang, als Amazon das zum ersten Mal gemacht hat, kratzten sich alle am Kopf und sagten dann, tatsächlich. Obwohl das kontraintuitiv ist, ist das eigentlich genial.

Fabrice Grinda: Und ja, weil sie First Party waren. Die Leute erkennen nicht, dass Amazon wirklich eine Third-Party-Plattform ist. Sie sind wirklich ein Marktplatz.

Andrew Romans: Ja. Ja. Ja. Gut. Also, vielleicht zum Abschluss dieses Gesprächs, dieser Sitzung hier heute – Exits. Du hast an diesem Punkt eine Menge Exits gesehen. Du könntest wahrscheinlich, wenn du ein Buch schreiben würdest, über diese vier verschiedenen Arten von Exits, die du bekommst.

Was sind die verschiedenen Kategorien von Exits, die du gesehen hast, und ein wenig von dem, was ist das Gute, das Schlechte und das Hässliche der Suche nach Wahrheit durch Fakten, die du selbst so viele Daten gesehen hast?

Fabrice Grinda: Die, also ich würde sagen, es gibt drei Arten von Exits, ich schätze vier. Der schlechte. Du hast M&A, du hast IPO. Du hast Secondaries und du hast, dass das Unternehmen schließt.

Was interessant ist, ist, dass sich diese dramatisch ändern, basierend auf einer Kombination aus dem allgemeinen makroökonomischen Zyklus und tatsächlich dem Venture-Zyklus, oder? So gab es im Jahr 2021 eine wahnsinnige Anzahl von IPOs, eine wahnsinnige Anzahl von M&A, und das ging in den Jahren 22 bis 25 im Grunde genommen komplett den Bach runter. Und so waren in den Jahren 22 bis 25 die überwiegende Mehrheit der Zugänge, die wir bekamen, Secondaries, und diese Secondaries können offensichtlich nur bei den Unternehmen stattfinden, denen es sehr gut geht.

Entweder in der Aufwärtsrunde oder sie wurden so groß, dass ein Sekundärmarkt entstanden ist, der auf Plattformen wie Forge geschaffen wurde, wo du Sekundärbroker hast, die kommen und dich ansprechen, um die Unternehmen zu kaufen und zu verkaufen. Und so würde ich sagen, dass Secondaries die Kategorie war, die am meisten gewachsen ist und wo wir in den letzten zwei bis drei Jahren die meisten Exits gemacht haben, in einer Kombination aus Aufwärtsrunden und Unternehmen, denen es wirklich gut geht, von denen wir aber glauben, dass sie überbewertet sind. Und wiederum werden die meisten VCs nicht auf dem Weg nach oben verkaufen, aber wir, weil wir Seed-Investoren sind und Unternehmen immer länger privat bleiben, wenn wir das Gefühl haben, dass etwas so perfekt bepreist ist, dass wir keine 10-fache Zeichnung vornehmen werden, weil der Punkt, den du vorhin gesagt hast, ist, dass wir wirklich eine 10-fache auf einer Go-Forward-Basis benötigen, um zu rechtfertigen, dass wir weiter investieren. Wir versuchen, 50 % auf dem Weg nach oben zu verkaufen, und 50 % ist unsere Faustregel, weil es eine Philosophie ohne Bedauern ist. Wir haben es bereits mit was auch immer, dem 10-fachen gebucht und wir sind, wenn es zum Mond geht, haben wir immer noch 50 %. Wir sind glücklich. Wenn es auf Null geht, haben wir bereits das 10-fache, wir sind glücklich. Und so sind 50 % das, was wir in den meisten Fällen tun.

Plus, es ist nicht wirklich multiplikatorgetrieben.

Es ist viel mehr, wie perfekt bepreist wir das halten. Damit wir zu irgendeinem Zeitpunkt in ein Unternehmen investieren, wenn es sich um ein späteres Stadium wie Serie B oder C oder D handelt, was typischerweise die Unternehmen sind, die die Secondaries bekommen, müssen wir immer noch ein potenzielles 10-faches sehen, weil es so ist, als ob wir in dieser Runde investieren.

Und wenn wir das nicht sehen, müssen wir zumindest sagen, okay, es gibt eine 70-prozentige, 60-prozentige Wahrscheinlichkeit eines zwei- bis dreifachen Wertes, den wir mit hoher Wahrscheinlichkeit, wie hoher Überzeugung, bereits zurückbekommen. Große Wahrscheinlichkeit eines dreifachen Wertes und mindestens eine 20-prozentige Wahrscheinlichkeit eines 10-fachen Wertes. Wenn wir das nicht sehen, werden wir oft verkaufen. Wenn es nur ein zwei-, dreifacher Wert ist, sind wir keine P-Typen, oder?

Wir versuchen nicht, 15, 20 % IRR oder was auch immer zu bekommen.

Andrew Romans: Und welche Fehler würdest du sagen, hast du bei Secondaries gemacht? Wenn du auf so viel Aktivität zurückblickst, musst du aus etwas lernen, das nicht so läuft, wie du gedacht hast, oder der Wind hat sich mitten drin gedreht.

Fabrice Grinda: Ja, die meisten Leute denken, du solltest für immer halten und du solltest Crossover-Fonds werden usw.

Ich denke, und das ist es, was definitiv die größeren Fonds tun, aber ich denke, das wird deinen IRR senken. Die meisten Unternehmen, die mit einer Marktkapitalisierung von unter 20 Milliarden an die Börse gegangen sind, haben sich meiner Meinung nach auf den öffentlichen Märkten nicht besonders gut entwickelt. Und wenn wir im IPO hätten verkaufen können, konnten wir es oft nicht, wir waren blockiert.

Wir waren eigentlich viel besser dran, als wir beim Börsengang verkauft haben, hätten wir oder kurz davor in einem Secondary, als wenn wir es bis zum Lockup gehalten hätten. Wir haben meistens Geld in den sechs Monaten während des Lockups für die meisten Unternehmen verloren. Und wenn man sich dann anschaut, ob wir eine Aktie für immer hätten halten sollen, ist die Antwort eigentlich eine Dichotomie.

Wenn das Unternehmen zu denen gehört, die in einer riesigen Kategorie als Kategoriesieger hervorgehen, dann ist die Antwort möglicherweise ja. Aber es gibt nur sehr wenige davon, richtig? So wie Google und Microsoft usw. Bei 99 % der Unternehmen sind wir besser dran, so schnell wie möglich zu verkaufen, sobald das Unternehmen liquide ist, und wieder zu investieren, weil es sich nach dem Börsengang langsamer verzinst als vorher.

Und außerdem sind wir keine Investoren auf dem öffentlichen Markt, richtig? Sobald das Unternehmen an die Börse geht, verliere ich meinen privilegierten Zugang zum Gründer, richtig? Vor dem Börsengang hatten wir noch Update-Gespräche und ich bekam die gesamte Finanzstrategie und alles mit. Sobald sie an die Börse gehen, fällt das komplett weg, vor allem, wenn ich zu diesem Zeitpunkt, oh, 0,1 % des Unternehmens hatte.

Für uns wäre es also im Grunde jedes Mal die beste Entscheidung gewesen, beim Börsengang oder nach Ablauf der Lockup-Frist zu verkaufen. Außerdem waren wir zufällig nicht in den Unternehmen, die sich nach dem Börsengang unendlich vermehrten. Als sich die Gelegenheit bot, ein Unternehmen zu verkaufen, das sehr überbewertet war, war es fast immer die richtige Wahl, oder?

Es gab fast nie einen Moment, in dem ich es bereut habe, 50 % verkauft zu haben, selbst wenn sich das Unternehmen weiterhin gut entwickelte. Auf einer Go-Forward-Basis. Nehmen Sie also die Liquidität, wenn Sie können, wenn Sie ein Early-Stage-Investor sind, denn DPI wird von Ihren LPs bewertet. Es hilft ihnen, wieder in den Fonds zu investieren. Und da wir uns mit 30 % IRR verzinsen, geht das schneller als die öffentlichen Märkte. Sie sind also besser dran, wieder zu investieren.

Andrew Romans: Verstanden. Ich hab’s. Und verkauft ihr jemals 10 % oder 25 % oder sind es wirklich 50 % oder gar nichts?

Fabrice Grinda: In 50 90 % der Fälle sind es 50 %. In 25 % der Fälle sind es vielleicht 5 %, und in 80 % der Fälle sind es 75 %. 25 5 % der Fälle, weil es in diesen beiden Fällen in den 25 % so ist, dass es dem Unternehmen großartig geht.

Es ist wirklich hochpreisig, aber wir verstehen die Geschichte. Wir sehen, warum es hineinwachsen kann. Wir sehen genug, es ist überzeugend genug. Und vielleicht ist das Multiple einfach zu niedrig. Es ist nur das Drei- oder Vierfache, dass wir 75 % behalten wollen. Wenn es aber das Hundertfache von XAR plus ist, ist es so ein Preis der Perfektion, dass wir dann versuchen, 75 % zu verkaufen.

Aber das passiert, wie gesagt, nur bei sehr wenigen Unternehmen. Es passiert nur bei den heißesten Unternehmen. Und das sind die Fälle, in denen wir versuchen, 75 % zu verkaufen. Im Moment versuchen wir also, 75 % unserer KI-Unternehmen zu verkaufen.

Andrew Romans: Wir schauen uns also manchmal an, wo wir in diesem Fonds stehen. Wir haben aus Fonds eins, Fonds zwei, Fonds drei, Fonds vier investiert, und sind wir bei einem X DPI?

Wenn nicht, verkaufen wir vielleicht 75 % und lösen dann einfach dieses Problem. Niemand beschwert sich, ihr habt alle euer Geld zurückbekommen. Und das hat uns dazu gebracht, mehr als 25 % zu machen. Das war auch eine Überlegung auf unserer Seite.

Fabrice Grinda: Ja. Das stimmt. Und wie lange auch, aber ich könnte mir auch den umgekehrten Fall vorstellen.

Wie wir bereits ein X DPI gemacht haben. Und der einzige Weg, wie das ein Drei-X-Fonds wird, ist, wenn dieses Unternehmen sich weiter vermehrt, und so sind wir vielleicht besser dran, es zu halten, und es ist der einzige Compounder, und so sind wir besser dran, es zu halten oder Verluste zu verkaufen.

Andrew Romans: Genau. Und ich habe das Gefühl, wenn sich irgendwelche LPs beschweren, sage ich: Hey Mann, du hast dein Geld zurückbekommen, also beschwer dich nicht.

Fabrice Grinda: Genau.

Andrew Romans: Wenn ich dir kein Geld zurückgegeben hätte, wäre ich bereit, mir mehr davon anzuhören. Aber zu diesem Zeitpunkt hat es uns zu dem geführt, was wir tun. Wir brauchen, dass dieses Ding zu diesem Zeitpunkt liefert. Und diese Leute sind begeistert von ihrem 4-fachen auf diese große Bewertung, die von hier aus hoch überzeugt aussieht.

Und so, zum Abschluss außerhalb von Marktplätzen, können Sie einige Ihrer anderen Kerninvestitionsthemen nennen, von denen Sie begeistert sind?

Fabrice Grinda: Also, ich würde sagen, erstens. KI auf all diese Dinge anzuwenden ist der Schlüssel, aber nicht so, wie die Leute es erwarten. Einer unserer Marktplätze, der am meisten einschlägt, ist zum Beispiel ein Mode-Marktplatz namens Vinted.

Und was sie getan haben, ist, dass sie KI verwenden, um die Angebote zwischen den Ländern und die Gespräche zwischen den Nutzern zu übersetzen, so dass Sie zum ersten Mal überhaupt einen echten paneuropäischen Marktplatz, die Vereinigten Staaten von Europa, haben, wo der Käufer vielleicht in Frankreich und der Verkäufer in Litauen ist, und keine der beiden Seiten sich dessen bewusst ist, und es hat massive Liquidität geschaffen, die es ihnen ermöglicht hat, in so vielen verschiedenen Ländern zu gewinnen.

Sie haben ein GMV von 10 Milliarden. Also eins, grenzüberschreitend mit KI. Zwei, die Vereinfachung von Angeboten, bei denen man ein Foto macht und bumm, man bekommt den Titel, den Preis, die Beschreibung, die Kategorie, alles automatisiert. Und drei, die komplette Vereinfachung der Kundenbetreuung. Andere Dinge im Allgemeinen, die mir gefallen, abgesehen von der Verwendung von KI, um all diese Dinge viel effizienter zu machen, was meiner Meinung nach der kluge Weg ist, KI zu spielen, ist die gesamte Infrastruktur, die für den Aufbau dieser Marktplätze benötigt wird. Wie humanoide Roboter, Payment-Rails-Unternehmen. Und auch Dinge, die mit verschiedenen geopolitischen Verschiebungen übereinstimmen, richtig? Im Moment befinden wir uns also im Kalten Krieg II zwischen China, Russland, Iran, Nordkorea und einer Seite, dem Westen und der anderen, und vielleicht Indien in der Mitte.

Alle Unternehmen der Welt versuchen, ihre Lieferketten aus China zu verlagern. Und so haben wir in B2B-Marktplätze in Indien investiert, die indischen Herstellern helfen, an Unternehmen im Westen zu verkaufen. Wir sind also Investoren in Unternehmen wie Ziod, das großen Marken in Europa und den USA hilft, von kleinen Familienunternehmen in Indien wie Bekleidung zu kaufen.

Und das Ding ist, keiner dieser Hersteller kann für sich genommen RFPs beantworten, sie können nicht mit dem Zoll umgehen, sie können keine Prototypen erstellen. Der Marktplatz macht es also und verkauft es dann an was auch immer, H&M und Zara. Und so machen wir viele von diesen, die mit den Trends unserer Zeit übereinstimmen.

Also Infrastrukturunterstützung für die Digitalisierung von B2B, von der ich denke, dass wir uns am Tag Null befinden. Und so ist das vor 10 Jahren und Produktivität. Es gibt so viele Produktivitätsverbesserungen aufgrund von KI in all diesen Kategorien. Für mich ist das das Aufregendste. Ich würde zum Beispiel eine KI bauen, anstatt ein LLM zu bauen, noch ein LLM für die Programmierung.

Wie kann ich KI nutzen, um den Bau zu vereinfachen? Alle Genehmigungen beantragen und die Gespräche zwischen den Generalunternehmern und den Subunternehmern und dem Architekten und dem Kunden usw. verwalten. Es gibt so viele Anwendungen, die man machen kann, um diese riesigen Branchen effizienter zu machen. Ich bin so begeistert davon.

Andrew Romans: Und das ist alles nur eine natürliche Weiterentwicklung der Digitalisierung dessen, was gerade passiert. Automatisieren Sie menschliche Arbeitsabläufe, greifen Sie auf Datensätze zu, bringen Sie die Daten in eine datengesteuerte Entscheidung ein. Das war diese automatisierte Software und stellen Sie sich das Ganze neu vor.

Fabrice Grinda: Genau.

Andrew Romans: Leute wie die Samwer-Brüder und Sie, würde ich sagen, haben die internationale Umsetzung sehr gut gemeistert.

Was gerade in den USA passiert ist. Wie sehen Sie das? Welche Erfahrungen haben Sie mit Investitionen außerhalb der Vereinigten Staaten gemacht? Und Sie kommen ursprünglich aus Nizza, glaube ich, richtig? Was ist also Ihre Perspektive, wenn Sie in Indien auf die Nase fallen oder in ein indisches Unternehmen investieren und dann nie wieder von ihm hören?

Oder was sind Ihre Erfahrungen mit dem Guten, dem Schlechten und dem Hässlichen von international im Vergleich zu den USA?

Fabrice Grinda: Erstens sind die meisten unserer Investoren in den USA wie die Mehrheit Investoren oder, also investieren wir hauptsächlich in neue disruptive Geschäftsmodelle in bestehenden Kategorien. ID-Arbitrage war vielleicht ein größerer Teil unseres Themas in den 2000er Jahren und den frühen 2010er Jahren als jetzt.

Im Allgemeinen würde ich sagen, dass die USA der bestmögliche Markt sind. Es gibt 350 Millionen reiche Nutzer, die Early Adopters sind. Die nicht so preissensibel sind. Als Gründer spielen Sie ihr Startup-Spiel im einfachen Modus. Alles ist einfacher, ein Unternehmen aufzubauen, Leute einzustellen, Leute zu entlassen, Kapital zu beschaffen, Exits usw.

Allerdings gibt es interessante, einzigartige Möglichkeiten in anderen Märkten, aber ich würde mich auf die großen Märkte konzentrieren. Ich würde also nur Brasilien und Indien oder was auch immer Europa im Großen und Ganzen machen. Und ich würde die tertiären Märkte vermeiden. Wir haben in Indien sehr gute Erfahrungen gemacht. Wir haben in Brasilien sehr gute Erfahrungen gemacht.

Aber wenn man nach Kenia geht, ist es viel riskanter, weil man denkt, dass die Dinge, die man als selbstverständlich ansieht, was funktioniert und was nicht, nicht immer funktionieren. Und manchmal verschwinden die Gründer und vielleicht waren die Zahlen gefälscht usw. Ich wäre also viel vorsichtiger, in Grenzmärkte zu investieren, und auch das Geolo-Policy-Change-System, richtig?

Wir haben in den 2000er Jahren viel in China und Russland investiert. Aber dann trafen beide Länder geopolitische Entscheidungen, die uns dazu veranlassten, die Länder komplett zu verlassen. Ich war ein früher Botschafter in Alibaba und jetzt haben wir keinen Zugang mehr zu China.

Andrew Romans: Abschließende Frage. Fabrice, ich weiß, dass Sie dazu neigen, ein wenig um die Welt zu reisen. Wie Sie ein paar Monate im Jahr in verschiedenen Teilen der Welt tätig sind. Erzählen Sie uns, was das ist. Das ist immer wieder schön zu hören.

Fabrice Grinda: Ja, ich versuche, das Leben so zu optimieren, dass ich das bestmögliche Leben habe, und ich finde, dass jeder Ort einem bestimmten Zweck in meinem Leben dient und die beste Zeit ist, um dort zu sein.

New York zum Beispiel, wo ich wohne, ist ein Hort intellektueller, sozialer, künstlerischer und beruflicher Aktivitäten. Und es ist erstaunlich. Was auch immer Sie interessiert, Sie werden feststellen, dass es in New York bis an die Grenzen getrieben wird, und es gibt die klügsten und ehrgeizigsten Menschen der Welt.

Das Ding ist, nach zwei Monaten in New York bin ich wirklich ausgebrannt, weil man so viel macht und jedes soziale Treffen auch ein berufliches Treffen ist. Und so gibt es auch eine Zeit, in der New York erstaunlich ist. Ich liebe es, im September und Oktober und April, Mai, Juni in New York zu sein, aber New York ist im Juli und August nicht überzeugend; nicht überzeugend von November bis März. Und ich gleiche mein New Yorker Stadtleben in einem hart umkämpften Leben aus Work-Life-Balance-Sicht mit dem Besuch eines Strandes aus, der in diesem Fall im Moment Turks und Caicos ist, wo ich mich gerade befinde. Tatsächlich bin ich dort im November, Dezember und typischerweise im März, wo ich tagsüber Zoom-Anrufe mache.

Und das ist das Privileg, in einem Geschäft tätig zu sein, in dem ich remote arbeiten kann. Aber zwischen den Meetings gehe ich Kitesurfen. Abends gehe ich Paddle-Gate spielen, ich spiele Tennis und ich versuche, super gesund zu sein. Und es bietet meinen Strand Entspannungsoase der Gelassenheit am Zielort. Und dann gleiche ich das mit den Bergen aus, wo ich im Januar und Februar Skitouren gehe und im August wandern und campen gehe.

Und so gehe ich nach Revelstoke in British Columbia, das im Nirgendwo Kanadas liegt. Und wieder dasselbe, während der Woche arbeite ich und jedes Wochenende gehe ich entweder Skifahren oder Heliskiing im Januar, Februar. Im Sommer gehe ich wandern und campen und dann besuche ich meine Familie in Nizza in Saint Tropez im Juli für ein paar Wochen.

Und dann gehe ich jedes Jahr zum Burning Man. Und zusätzlich dazu versuche ich, ein verrücktes zweiwöchiges Off-Grid-Abenteuer hinzuzufügen, wie zum Südpol zu laufen, meinen Schlitten zu ziehen, wie Costa Rica mit dem Mountainbike vom Atlantik zum Pazifik zu überqueren, wo ich für zwei Wochen komplett von der Welt abgeschnitten bin, um mich zu erholen.

Es ist eine Übung in Dankbarkeit, um zu erkennen, wie sehr das Überleben früher ein Vollzeitjob war. Wenn man ohne Toilette, ohne Strom, ohne Wasser usw. autark lebt und zurückkommt, ist man so dankbar für die kleinen Einfachheiten des Lebens wie eine Toilette oder fließendes Wasser oder eine heiße Dusche oder eine Pizza.

Wir sind so privilegiert und wir nehmen es als selbstverständlich hin. Wir erkennen nicht, wie viel Glück wir haben.

Andrew Romans: Ja. Ich liebe es. Okay, Fabrice, schön, dich zu sehen. Vielen Dank und ich hoffe, dich bald zu sehen.

Fabrice Grinda: Perfekt. Ich danke Ihnen.

Andrew Romans: Tschüss für jetzt.